眼前的这本公司年度报告，白底封面的中央是一幅长长的彩色照片，五位西方窈窕女郎身穿白色的休闲连衣裙，偎依在一张沙发上。

       翻开公司年度报告后，首先映入眼帘的是用湛蓝色徐徐呈现出来的公司"竞争优势"：我们多品牌、多渠道、多区域的组合，让我们能够灵活应对分销领域的新趋势和消费者行为的新变化，从而帮助我们保护股东的价值。

       "竞争优势"对面的页码上，这家净销售额42亿美元的时装公司的37个品牌一字儿排开。

       公司董事长兼首席执行官长达5页的白底致辞，插在随后的彩页中-亮丽的模特在展示公司不同品牌的服装。这份致辞专门有一节"采购-充满变化的领域"，写道："面对2005年纺织品配额取消的巨大影响，我们正和物流供应商特别紧密地工作，以确保我们拥有足够的能力处理和运送我们的货品。"致辞还说："我们的多元组合得到设计、采购、物流和品牌管理中的核心竞争力的强力支持。"

       这是总部位于美国的里斯克来勃公司（Liz Claiborne Inc.），从事着服装及饰品的批发和零售。里斯克来勃公司众多的品牌几乎包括了服装的所有领域，从古典到现代，从职业到休闲，从大众到高雅，从都市生活到乡村风情。它的产品实际上在任何一种零售业态中都有销售，包括高档和主流商店、专卖店、促销连锁店、电子商务网站、代销店、以及超级市场。这些对公司的采购意味着什么？

       简洁的白色和丰富的彩色似乎对此早有喻示。"目前我们在全球共有400家左右的供应商，几年之后将减半。"该公司驻中国首席代表郎黛安（Diane E. Long）的一句话似乎有违惯性的思维-她的意思的确是，越多的品牌不一定就意味着越多的供应商。这家公司全球采购的17%来自中国，这样的计划对中国供应商来说，既是难得的机会，也是艰巨的挑战。也许听听身兼美国商会采购委员会主席的郎黛安具体是怎么说的，就能化挑战为机遇。

中国意义

从中国采购对你的公司具有什么意义？

里斯克来勃在1984年就开始从中国采购了，其中的意义也经历了变化。在最初的时候，采购完全是出于价格上的考虑，理由很简单，中国的成本比其他国家的低。后来，和我们全球采购的35个国家相比，中国的供应链的效率提高了很多，从中国采购对公司价值的贡献就不只是价格了-你总是可以找到成本更低的国家-中国几乎能够制造任何一种产品，并且按时交货，这种能力，这种供应链的竞争力，以及道路、港口、海关的优化，都使得采购对我们公司的价值做出了贡献。

       你们在中国的组织是怎样的？

       里斯克来勃的中国团队很大：在上海有公司，在台湾有公司，香港是亚洲的管理总部。同时在韩国有一个代理机构，也归中国团队管理。

一般流程

为了做好采购，你如何组织你的人员？

       我们有两组对采购来说十分重要的人员，一个是商品采购团队，就公司想采购的产品和供应商进行协调，同时也会做定价的工作。他们对公司正在寻找的产品有着深刻的理解。另外一个是技术和质量团队，和第一个团队同样重要，他们直接和供应商的工厂人员一起工作，在制造产品的过程中给予指导。马上有一个新的变化，就是商品采购团队将会对产品开发给予更多的关注。我们是想工厂来做生产管理，自己则重点关注于设计出更多具有创造性的产品。

       你提到工厂做生产管理，你们专注于设计。你们在使用OEM吗？

       我要说OEM是一个旧模式。例如美国的设计师对中国的工厂说："我要这种产品，这种颜色，这个大小。你千万不要发明创造，你只管照我说的生产就得了。"这就是OEM。而在新的模式下，OEM厂商设计出制造样品还不够，他们更进一步，对设计师说："是的，你是对的，但为什么不用粉色代替红色呢？为什么不把它做得圆一点，而不是现在这么方呢？我做过市场调查，我认为市场需要大的而不是小的产品。我给你再做几个样品。"他们就像设计师那样来思考问题，这和OEM有很大的不同，OEM不叫你创新。

       在今天，服装的流行趋势变化太快了，就连采购商的设计师也不能准确地知道自己要什么，他们也没有时间去遨游世界，考察服装的变化趋势。而供应商反而有机会看到其他的市场、其他的产品，他们有条件像采购商那样思考问题。这就是伙伴关系。

       你们的采购流程是怎样的？