大多数企业、政府或非盈利组织都有业务流程。流程一般都有书面的描述，大多数组织也有绩效评估。但是我们在这里首先提出两个基本但是具有战略意义的问题：“首先，我们需要什么样的业务流程？”和“我们应当评估的是什么？”

　　为了找到这些问题的答案，本篇文章借助了我所称之为“战略COPIS ”的工具。其中的信息来自于我在许多企业应用“战略COPIS”( 顾客、成果、流程、投入和供应商) 的经验。在五年的时间里，有八家大公司实施了这个理念，这些公司之间各不相同。

　　把COPIS 和SIPOC 区别开来

　　SIPOC( 供应商、投入、流程、成果和顾客) 在业务流程专家当中是耳熟能详的，它按照逻辑顺序把一个流程分解为一系列的步骤。通过这些步骤，一种投入( 例如钢铁) 就得以转换为一种输出( 例如汽车)。投入来自供应商，成果被提供给顾客。

　　COPIS 作为与SIPOC 相反的方法，也已经存在一段时间了。它经常被使用于六西格玛质量管控项目中，以由外向里的方式、从顾客的观点来看待一个业务流程，并尽可能地使之更加有效率。COPIS 在作为一个工具被应用时，可以被称为“操作性COPIS”。它只应用于单个项目—通常是一个流程或者最多也就是影响那个流程的几个更多的流程。

　　将近十年前，战略COPIS 在我的头脑中开始成形。当我看到“操作性COPIS ”被应用在六西格玛项目中，我就想，“为什么我们不能在整个公司里都这么做？”几年之后机会来了，我在好几个公司里实施了COPIS 。经验表明，以战略方式运用COPIS ，而不把它局限在单个的流程或项目上，企业能够获得的收益就会更为广泛和持久。

　　战略COPIS 帮助企业找到与之相关的业务流程和绩效指标，这为企业做出持续的改进提供了一个坚实基础。战略COPIS 成为获得持续性改进和提高业务绩效的基础。现在我们可以说，如果我们没有首先运用战略COPIS 并且使用其成果建立基本的业务流程和绩效指标，我们就没有基础( 或顶多是一个很不稳固的基础) 做出持续的改进。

　　运用战略COPIS

　　在过去五年中，八家大型企业成功地运用了COPIS 战略，其中大多数在他们刚刚创建的时候就开始这么做了。这项试验已被证明对企业是非常有益处的，因为实施战略COPIS 所获得的成果实际上已经成为企业制定并实施业务流程和绩效指标的基础。

　　第一步是每家企业组建一个由首席执行官和高层领导参加的工作坊。我们会确保领导与顾客相关的部门的高级经理参与到这个工作室当中。在工作室里，我们都为顾客设身处地，想象我们就是顾客。这件事说起来容易，做起来难。有些人常常会回到他们习惯的身份，但工作室的主持人会温柔地把他们再拉回到顾客的角色。我们后来意识到，虽然扮演顾客的角色对我们很多人来说常常是一种不太习惯的学习过程，但这却可能是整个练习中最重要的部分。

　　开始的时候，整个团队会一起填写“顾客体验点”模板的第一列。在这一列，我们把顾客体验我们公司、产品和服务的所有关键方式或“体验点”都列举出来。常见的顾客体验点可能是首次的购买经历、日常的服务互动、联系客服、参观办公室、线上交易等。

　　一旦所有的常见体验点都被列举出来，大家就逐个讨论与这些体验点相关的问题。主持人主持讨论，并把与每个体验点相关的信息在模板上填写完成。

　　有关顾客( 他们购买公司的产品或服务) 的表格填完之后，就填写公司里其他利益相关人员—比如分销商、股东、管理机构、员工和其它内部顾客—的信息。

　　在战略COPIS 工作室快要结束的时候，我们就已经建立了一个有关企业所需流程以及与每个流程相关的绩效指标的完整清单。绩效指标有三个层次—顾客的声音、与流程相关的成果指标和流程内指标。的确，战略COPIS 的成果就是整个企业的蓝图，它列出了公司需要做的所有事情、谁对每个流程负责以及如何评估绩效。

　　我们在往下进行之前，和一些真实的顾客验证了工作室的成果和发现。这帮助我们确信我们认为对顾客重要的东西实际上真的是很重要的。我们和顾客交谈的时候的确会有一些让我们感到惊讶的发现，这时我们就对COPIS 的结果做出必要的改正。

　　我们现在有了对“我们需要什么业务流程？”和“我们要评估什么？”这两个战略性问题的答案。然后我们就对迄今所找出的流程进行详细的记录、描绘和实施。我们通过定期的流程规范审计来评估每个流程实际的执行状况。

　　在每个公司，工作室都会产生许多绩效指标。在首席执行官的帮助下，我们先找出那些应当由首席执行官亲自审核的最优先的指标，而和每个流程相关的更详尽的指标则由流程负责人分别检测和审核。

　　首席执行官和领导团队每月都会开会做出总体审核，观察这些指标的变化趋势。每个企业有将近五年的时间进行这样的审核。

　　保持流程和绩效指标的时效性

　　流程和绩效指标的总单每年都会至少审核一次，确保他们仍然适用并被及时更新。为了应对在商业环境中发生的变化，可能时常需要做出一些微小的改动，比如增加或删减一项流程或指标。

　　如果需要对业务模式做出大规模变动( 比如因为市场状况、竞争环境或者其他因素)，可能就需要再次实施战略COPIS 工作室以找到在新环境下适用的流程和绩效指标。是否需要这么做应当由企业领导人根据变动的大小规模来做出决定。

　　无论如何，每过几年都重复举行战略COPIS 的工作室是一个好的做法。这会有助于检验现有的流程和绩效指标并产生创新的想法。这样的做法也会使公司始终保持一种以顾客为中心的文化。