德鲁克曾应通用汽车公司的邀请，深入该公司进行研究。这段研究经历，对他的管理思想产生了巨大的影响，为他的大师地位奠定了坚实的基础。我们分三次连载书中关于那段经历的一章《斯隆的专业风采》，这是最后一篇。读者既可以从中了解那个时期通用汽车主要高级经理人的行事风格、以及在管理实践上的种种探索和努力，同时也能把握德鲁克有关重要管理思想的源泉和脉络。

       这些通用的高级主管不管多么超然绝伦，我在访谈中愈了解他们，愈清楚他们只是“配角”，真正的"巨星"则是斯隆。这些主管，布朗、科伊尔、德雷斯塔特，还有其他许许多多的经理人，无不流露出自信的神采、坚持己见，而且直言无讳，但是一提起斯隆，语调就为之一变，说到“斯隆先生也同意这点”时，虔敬得有如引述《圣经》。他们在讲述个人历史的时候，不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。德雷斯塔特提起的往事就相当典型。

        “1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，有一个人说：'德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？'我说：'是的，这点我很清楚。'斯隆先生突然大声说道：'我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想像力的人。'他继续说，'你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。'”

        头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟老头儿。他的白发还有一丁点儿红发的色泽，据说红发的人个性刚烈。没错，他就是有名的不定时炸弹。他生于康涅狄格州纽黑文（New Haven），在10岁时举家迁往布鲁克林，因此他那破锣嗓子有着浓厚的布鲁克林口音。但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作业的精英，对他无不肃然起敬。

        他对我说；"德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。有什么我可以帮得上忙的，欢迎随时来找我。如果有合适的问题，也可以提出来问我。最重要的一点是，我必须确定你可以取得一切必要的资料。我已经想过你大概需要的材料。这项研究可谓空前绝后，我们以后不会再做了。高级主管开会时，你可以进来旁听，看看我们运用的程序以及公司的营运之道。我不得不先把话讲清楚，希望你不至于泄漏本公司主管会议讨论的机密事项，毕竟你的重点该放在我们运作的情形，而不是决策的结果。还有，德鲁克先生，"他做个总结，"我不会告诉你该研究什么，或是得提出何种建议。有件事我得让你明白：本公司有35位风格迥异的副总，但是在没有顾问的协助之下，彼此还是可以让步、妥协的。你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管'谁'才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。"

        他是个言出必行的人，不但不采纳我的研究结果，也不认为这项研究有何价值，不过他还是全力支援，让我做到尽善尽美。要是当初我听听他的忠告，坚持己见、不妥协，或许可以在通用造成冲击。但是，我太生嫩，而且欠缺经验。我做了让步，对于科伊尔可能反对的做法就弃而不顾，换来的只是科伊尔的不屑；同样地，我本来以为有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威尔逊的支持的，他们却毫不在乎。

        斯隆的确让我经常参加通用的高级主管会议。会后，他总请我到办公室，问我有何问题或是意见。有一次我跟他说："斯隆先生，您这么问不是多此一举？反正您不会在意我提出的任何异议，毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。"他答道：“正因为如此，我才在乎你的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，而且习惯照着自己的方法做事。我最好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通用没有一个会告诉我的。”

        那几年，在通用的高级主管会议中，拟定了战后公司政策的基本方针，诸如投资事宜、海外扩展计划、汽车业间的平衡、零件的问题、非汽车业务、工会关系和公司的财务结构等。大战时期，通用的高级主管无不投身于战备的生产与管理，也习以为常了。现在大战已过，斯隆和他手下的精英打算为通用的未来翻开新页。然而，我发现一点．他们多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

        有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”

        他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是'屁话'（他最常挂在嘴边的用语）。德鲁克先生，我们公司有多少部门，你知道吗？”在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐迩的“黑色小记事本”。

        “47个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？”这就问倒我了。

        他看了一下手册，跟我说：“143个，战时服役的人事变迁不算，每个部门平均是3个。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”

        “我知道，”他继续说，“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。还有，”他强调说，“用人第一个定律就是那句老话：'别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是二等复制品。'”

        “那么，您自己的继承人呢？”我问斯隆。通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，让出最高执行主管的宝座。

        “我请高级主管委员会来做这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，雀屏中选的不是我想要的人。（大家都在猜想，他中意的是布来德利，而不是斯隆认为有点"怪异"的威尔逊。）但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说，“有关用人的决策，最为重要。每个人都认为一家公司自然会有'不错的人选'，这简直是'屁话'，重点是如何把人安插在最适当的位置，这么一来，自然会有不凡的表现。”

        在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。有一回，全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕教人喷喷称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道："你们说的这史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？"大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。斯隆又说：“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天的成就的？他到底有何能耐？”听了大家的话之后，他就说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表现最杰出者。