在这么多年的产品管理工作中，我越来越深刻的体会到，产品经理不但是一个产品团队的领导者，更是企业中各种要素的组织者。

我归纳了一下，一个产品经理，在企业中要完成的“组织（organize）”工作一共有三种，见下图：

接下来，我们就讲一讲这三种组织工作都具体指什么。

1、任务的组织

简单说，任务的组织就是指产品经理“要对各种任务目标进行分解和排序”的工作。

通常来说，产品经理的任务目标具有承上启下，逐级分解的特点，见下图：

第一级是企业愿景，是企业内最高级别的任务目标，通常由董事会或高层决定；

第二级是企业战略，是企业内对企业愿景的商业化目标的细化，通常也是由董事会或高层决定；

第三级是业务战略，是企业内基于商业化目标分解下来由各个业务部门所制定的执行企业战略的部门目标，通常由各个业务部门的管理者制定。

第四级是产品战略，是企业内基于业务战略分解下来而由产品管理部门制定的产品整体发展战略，通常由产品管理者制定。

第五级是执行战术，是企业内基于产品战略分解出来的，可执行，可实现，可测量的具体执行策略。

我们可以看出，作为产品管理者，通常是处于第四级战略上的，在这个级别上的战略有两个特点：

一个就是承上启下，承上是要求产品管理者必须非常清晰的知道上一级甚至是最高战略是什么，然后形成产品战略，启下就是要求产品经理所制定的产品战略必须能够有效指导执行部门具体业务执行工作的开展。

另一个就是产品战略必须进行进一步的分解，从而能够形成近期、中期和远期目标的有机组合，能够让公司高层、业务团队清晰的知道你现在要做什么、未来要做什么。

要实现这一点，产品管理者必须完成四个工作：

1）产品路线图的制定：路线图到底要以多长时间为限呢，查了很多国外的资料，其实也没有一个标准，有的公司要求是5年，有的要求3年，有的要求是1年，但没有少于1年，因此，我认为努力做到3年的是应该的。

2）产品年度计划的制定：年度计划肯定大家都要做的，这里只强调一点，产品管理者的年度计划需要包括两个方面，一个就是产品整体发展的年度计划，一个就是指导执行工作开展的分类年度计划，比方说最主要的年度营销计划。

3）月/季度计划的制定：这个计划就是对年度计划的进一步分解，能够形成更为细化和细致的具体的工作内容。

4）周计划的制定：这个就更简单了，就是确定每周要做什么事情，这个计划就基本上和工作日程安排一致了。

如果单从工作成果上看，无非就是几个文档而已，但是从工作思路上看，其实这考验的就是产品管理者对目标任务的组织能力，从一个粗略的，不详细的目标要逐步分解成执行团队拿来就可以操作的每个工作点，如果没有很强的目标分解、组织能力，是几乎不可能完成的。

2、人员的组织

人员的组织可以简单的理解为是产品团队的构建，但还是有些不同，因为人员的组织不仅仅是把团队构建起来这样一个过程，还要包

比方说培养，为什么要有培养这个工作呢，很简单，比方说你是某汽车企业的产品经理，企业新建成了一个生产基地，该基地要生产的主要车型就是你负责的产品，但是基地建起来了，生产工人也招募到岗了，但是他们是否具备熟练的生产技能直接决定了你的产品的品质，你肯定是需要评估的，如果发现缺乏，那么你肯定要提出要进行技能培训的要求，当然了，具体不是你执行。

这给了我们一个提示，就是你要明白，你的产品团队应该都包括哪些，不但包括每天和你面对面的成员，还要包括所有会和你的产品发生关系的成员，这些成员尽管不直接归你领导，但是他们的每一步工作都可能会对你的产品造成各种各样的影响。

因此说，产品管理者的人员组织，很大程度上类似于你现在组建了一个新公司，但是目前就你光杆司令一个，你现在开始要招募成员了，这个过程不用我多描述，招过人的产品管理者就知道有多困难了吧。

3、资源的组织

任务确定了，人员到位了，接下来就是要组织资源去实现目标了，在资源的组织上，我们大致分为三类工作，见下图：

比方说资源的优化，什么是资源的优化呢，我来举个例子：

产品上市后，在经过了一段时间后，你突然发现产品在A地区的销售情况没有达到预期的目标，你通常会从广告到达、渠道架设、价格策略、促销活动等方面来考虑原因何在。

如果是广告到达的问题，那么你肯定会要么改变广告的形式（例如由电视转向平面），要么增加广告的投入，要么重新设计广告（极端情况，通常不会）。

如果是渠道架设的问题，那么你肯定会重新评估A地区的消费特点，进而重新测量渠道的宽度和深度。

如果是价格策略的问题，那么你肯定会适当对A地区的价格策略做出一定程度的调整。

如果是促销活动的问题，那么你肯定会重新设计促销活动的方案，以便做到更有针对性。

当然了，有人会说了，是不是你的产品本身就有问题，通常来说这种情况下只有最后才会考虑这个原因，因为现在仅仅是A地区的产品销售没有达到预期，而不是大面积的，因此，首要考虑的是A地区自身的市场特点可能自己前期没有做好评估。

但无论是以上那种情况，对于不同的具体执行的业务部门来说，那就是早已习惯了的不同的工作而已，但是对于产品管理者来说，就只有一项工作，那就是：

通过对已分配资源的优化，而使资源朝着有利于交换价值最大化的市场流转。

因此说，产品管理者必须有很强的资源优化能力，能够知道如何让资源朝着产出价值最大化的方向发展。

以上就是我认为的产品管理者必须加强的三种组织能力，说到底，其实就是对产品“目标、人员、资源”这三个和产品战略的实现有直接关系的要素进行组织的能力，这是因为，我们无论有多么伟大的产品战略，都脱离不了这三者的支持。