现在，CEO们对物流和供应链管理（SCM）的认识还远远不够。尽管供应链经理能清楚地认识到自己的工作能够帮助公司削减成本、改进客户服务和增加收入，但他们的高级主管对SCM可能并没有类似的洞察力。诚然，戴尔、沃尔玛、亚马逊和其他革新者已经意识到SCM能使他们以更低的成本提供更高水平的服务，而其他组织的CEO还没能理解—更不要说重视—供应链能力和公司业绩之间的关系。

　　最近，我们进行了一项关于高层主管对供应链管理的重视程度的研究。这项研究由美国供应链管理专业协会（CSCMP）发起，力求从几个不同角度衡量高管对SCM的理解。通过对他们的理解进行分析，探讨如何才能最好地将SCM的价值传达给高管们。

　　在研究过程中，我们采访的供应链专业人士和CEO们诚实地评估了自己对供应链管理的理解。在很多组织中，只要供应链能平稳运作，高管们就乐于对SCM一无所知。正如一个供应链经理所说，“没有人在意供应链管理，除非出现了问题”。

　　我们进行的采访、案例研究和文件分析表明，某些事件—如一名高管在特定情况下投身于SCM—经常是引起变化的“触发事件”。具体来说，这些事件成为了促成CEO改变对SCM的看法的独特机遇，并在此过程中，使CEO支持并主动投身于SCM之中。必须指出的是，只有在公司内的供应链专业人士能够识别这些情况并用正确的方法去成功应对时，这些触发事件才能真正成为变化的催化剂。正如霍尼韦尔（Honeywell）自动化控制集团的一体化供应链副总裁德萨拉（Joe Desarla）所说，“你必须利用一个引爆点来聚集更多的人相信物流小组能够做什么”。

　　触发事件有四类

　　我们的研究确定了四大类触发事件，包括：发生强制性事件、出现战略预想者、引进变革行动者，以及偶然遇到意外的发现。

　　发生强制性事件。在今天瞬息万变的商业环境中，公司经常会遇到一些会对自己的业务产生重大影响的机遇和挑战。从供应链的角度来看，这些事件都可以是变化的催化剂。不论他们面对的是机遇（比如推出一个新产品）还是挑战（比如客户需求发生变化或营运成本急速增长），供应链专业人员必须时刻准备进行新战略的开发和灵活方案的部署。如果他们对强制性事件能够做出及时、有效的反应，CEO对SCM的理解就会受到决定性的正面影响。相反，如果供应链专业人员执行不力，CEO的看法也会相应地受到影响。

　　案例表明，即使是最糟糕的境遇也可能产生机遇。新加入霍尼韦尔自动化控制集团主管物流的副总裁得知，一项ERP的实施问题几乎使一个分支机构的工作陷入停顿之中。这位副总裁对该分支机构并不直接负责，而且也完全可以对此不闻不问。但他却花了几个星期帮助他们处理这个问题。他此前拥有ERP实施方面的经验，因而这时能够围绕出现的问题做工作，并能在处理问题的同时保证对顾客按时供货。通过有效地解决这个强制性事件，这位副总裁避免了在客户服务方面可能出现的破坏性后果。这种快速反应帮助了这位新任高管在分支机构的主管中建立信任，为该机构参与以后的供应链项目铺平了道路。