当今世界瞬息万变，市场亦变化莫测。抢先上市的压力和其他竞争压力不断增加。供应链的生存世界正在迅速变化。更智能的供应链能缩短差距，提供具有战略、运营和财务价值的新货源，但是，当前的挑战在于企业如何利用好这些机遇。

　　近年来，两大关键进展在极大地影响着各公司的供应链策略。一个与市场和经济情况的变化有关。“几年前，经济衰退让公司业务停滞不前，”软件供应商Ariba公司的首席营销官米纳汉（Tim Minahan）说，“那时，当务之急是降低成本，许多公司因而采取了裁员和减少库存这样的常规措施。多半情况下，这些公司在经济情况好转时也不会再重新找回员工，而是寻找一种高度依赖于利用外部伙伴资源的公司运营模型。”

　　与此理念变化相结合的是云供应链技术的成熟，这让公司更多地接受了云技术。基于云计算的解决方案利用社会互联概念，摆脱了传统的内部ERP和MRP系统层级，转而依赖供应链参与者之间的实时协作。

　　“我们看到，智能供应链正逐渐占据主要地位，因为公司想要也需要提高整个供应商网络的可见度，”GT Nexus公司的市场营销总监凯弗（Greg Kefer）说，“组织需要供应链完全可见，因为你永远也不知道什么时候必须采取行动应对世界和市场的变动。我们在过去20年间也在讨论这种可见度，但现在，因为有了云计算能力，组织正在向这个环境前进。”

　　公司还发现，电子数据交换（EDI）和增值网络（VAN）不再能有效地发挥作用了。不是每个潜在的供应链伙伴都有经济实力进行EDI方面的投资和运营。

　　“EDI的应用已有30年历史，而80/20规则仍然有效，”米纳汉说，“通过EDI，你可以与那些有能力投资使用EDI的20%的大供应商相联系，但同时，这又限制了其他供应商组成的长尾，他们往往出于经济成本的考虑，不会选择EDI。对他们来说，EDI在经济成本上不合算。因此，公司现正寻找能与所有供应商进行沟通的人人都能负担得起的新模式。这是一个需要由多方同时共享的技术基础设施，而不是像EDI这样的点对点技术。”

　　为公司管理外部供应链的云解决方案为各种规模的供应商提供了更多廉价的方法，使他们都能连入一个共同的数据库，积极协作，彼此或在多方间实时交换信息，就像Facebook或推特等社交站点那样。公司还发现，自己员工中的年轻人已经习惯了社交网络，并出于直觉地知道如何采用和运作这样的技术。

　　“这给组织带来了颠覆性的变化，因为企业文化不再是‘命令和控制’这么简单了，”米纳汗说，“今天，组织需要彻底改变沟通方式，让员工能够彼此联系，能够向CEO提建议。对外，他们希望以前所未有的方式协同合作，与供应链上的业务伙伴共享信息。他们想跳过谈判协商，直接得到价值。”

　　发现价值

　　巨变总是伴随着阵痛，因此，必须具有充分的理由才会让公司 考虑改变供应链的运营方式。有的公司发现，继续用以前的方式运营供应链已不可能保持生机与活力，因此，变革关系到生死存亡。而对其他公司来说，压力在于减少资本和运营费用，做好准备迎接随时可能出现的收入机遇。为此，就必须有敏捷而快速反应的系统。

　　“我们在中国的新兴中产阶级中看到了机遇。他们有3亿人，希望能买到美国和欧洲的消费者们每天享受到的商品。随着世界各地其他消费品需求的发展，那些以前只经营进口供应链的公司现在面临着成为出口商的可能，”凯弗说，“或者，可能现在是一个转折点，中国供应商的产品开始变得昂贵，而转向孟加拉生产的商品会更有利。不论如何，我们面临的问题都是，‘如何快速重新配置供应链以达到这个目的？’我们尤其看好世界各地的大型公司对这种灵活性的期待。”

　　在节省运营成本方面也大有可为。以一个油气买家为例。“那时，我们每个月要为供应商处理超过14,000张发 票，就这样还是不能履行30天内完成发 票付款处理的承诺，”一名生产小组的组长说。“除了滞纳金、运营成本和厂商关系这些问题之外，内部付款处理操作让我们因晚付费而多支付了上百万美元。现在有了云解决方案，我们很少会犯这样的错误了。”投资收益率证据是最不会出错的。

　　尽管有这样强有力的证据，仍有许多公司还在通过传统的硬软件购买和批准模式处理供应链问题。CEO打给供应链经理，供应链经理打给CIO，CIO的答复是，“我们已经有一个处理供应链的系统了。”

　　通常，要解决这个问题，就要在公司里进行更多针对能解决现有和新问题的云计算及其他供应链解决方案的培训。云供应链技术的提供商大体同意，了解云能带来的好处将加快企业采用云技术的步伐，而早期采用该技术的公司获得的成果也会起到推动作用。后者能让那些不愿涉险的公司感到安心，因为自然的风险规避心理让他们不愿意成为第一个吃螃蟹的人。必须比照商业、市场的多变性，权衡一下如果放弃这个能在瞬息万变的商业环境中关乎成败的技术投资会冒多大的风险。

　　“在这个环境下，供应链商业智能和决策科学领域还有待开发，使公司在预测性模型和模拟的帮助下更具备前瞻性，”Chainalytics公司的总裁兼CEO基尔戈（Mike Kilgore）说，“企业这些技术的利用的确在上升，但总的技术渗透性还很低。”

　　例如，在库存优化方面，有一些工具能帮你决定应该保留多少库存，并且让你看到货物正处于供应链的哪个环节，这能帮助减少库存成本。再比如总体规划，在这个方面，战略和供应链运营之间总是有差距的。有一些工具能优化规划功能，根据每月、每季和半年的供应链结果调整计划。