第一节 供应链优先策略的应用背景

供应链，本来是作为物流领域的一个专有术语，现在被广泛用在了企业管理上。而此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。

商家通常喜欢挂在嘴边的“顾客就是上帝”并不是唯一的真理，作为企业生命线的消费者固然重要，但企业与消费者之间并非一条平坦的通途，现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间，而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边的过程。

在危机发生时，情况更是如此。媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌，甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定……所有这些，都不仅仅是靠讨好了顾客就能全部解决的。

试想，消费者再忠诚，又如何抵得住大众传媒铺天盖地的众口一词？股东和经销商一旦意识到利益泄闸的可能大于未来可得利益的可能，又怎么能够再成为企业的坚强后盾？企业内部管理人员和员工人心惶惶，心生离意，内外交困，企业又如何再能屹立不倒？

任何一环，都决定生死。是面面俱到、有所侧重，还是顾此失彼，只抓一头，其实最终成就的是历史上所谓的经典案例、反面教材：创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药市场并不是偶然的机缘巧合，富士康打压记者、严介和被诉对太平洋建设集团的沉重打击、SK-II禁售风波后的萧条……都不是飞来横祸的一时倒霉。

供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命。

当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的调整顺序也不会一样。

由此，供应链对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。

供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重、秩序井然及其下的优先公关，不仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨，它的真正作用，在于实践，在于帮助企业安全过关。目前已被理论和实践认可的危机处理“5S”原则其中之一就是系统运行原则，这一原则在整个处理中是宏观指导、总体指挥，其他的所谓速度第一、真诚沟通、承担责任、权威证实，不过是系统运行的各个侧面而已。而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。商场上胜利的微笑，失败的沮丧，其实并不如人们所想的那般神秘莫测，听天由命。钥匙在自己的掌握之中：The key is in your hands.

这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间,应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。

系统论适合于企业的管理，危机管理也不例外。贝塔朗菲把一般系统概念定义为“系统是处于一定相互关系中的与环境发生关系的各组成成分的总体”。系统具有整体性。即系统不是各部分的简单组合，而有统一性，各组成部分或各层次的充分协调和连接，可提高系统的有序性和整体的运行效果。开放系统与外界环境有物质、能量和信息的交换，系统内部结构也可以随时间变化。系统还具有适应性，一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的改变。

从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等，这些组成了一个开放的系统，一个包含复杂关系和复杂环境的系统。

有序能使系统趋于稳定，有目的才能使系统走向期望的稳定系统结构，对于一个有生命现象、生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。

经销商的利益与企业的利益是一致的，一个企业有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠覆，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场、消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。

过分依赖行业监管部门、行业协会、经销商、银行等的企业,则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。

如德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类,其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链优先原则。

第二节 案例

案例1：创维与金正的不同结果

2004年11月30日，香港媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况：

据一些香港媒体的报道，创维公司股票在香港出现停牌等较敏感问题，对此，创维集团特作如下声明：

1、本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日（2004年11月30日）返回各自的工作岗位。

2、创维集团郑重公告社会各界：集团业绩良好，一切生产、经营、管理活动均正常运行。

3、创维积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。

特此公告！

创维集团有限公司2004年11月30日

无论公告如何注释，这一民营企业再次受到空前的关注，此前，创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注。

11月30日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生(不等于)创维；创维集团(不等于)创维数码。

12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天，第一供应链,创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力挺创维，不为所动。国美董事长黄光裕说：“国美与创维始终保持着良好的关系，创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”苏宁董事长张近东说：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”永乐董事长陈晓表示：“深切关注创维局面，创维是国际化的大企业，经受过各种考验，我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中表示：“创维取得的骄人业绩，不是个别事件所能影响，始终为我们所敬重。”

12月2日黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。

12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，创维企业的另一供应链成员--资金链条的保障者银行被调动了起来,深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行中电支行行长张智锋说，“我们跟踪几年才拿到创维这个可靠的大客户，关键时候，创维需要什么我们就支持什么。”招商银行红岗支行行长刘军说，“像创维这种年销售收入上百亿元，零库存、零贷款的企业少见，我们信得过。”民生银行深圳分行副行长高福源说，给创维的信贷额度从来没用过，现在如果需要，可以立即办理，也可以增加。

12月5日创维在京召开新闻通报会。

12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。

2005年1月1日，创维CEO王殿甫京城促销。

2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额16.9亿元，创历史最好纪录。

2005年2月2日创维在港交所发布董事会公告称，董事会选举王殿甫为董事会主席，接替原来黄宏生的职位。

2005年2月3日，创维宣布1月份销售收入19.9亿元，再创最好业绩。

点评：

金正公司股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题，还有股东之间的矛盾，一起把万平推到了困境，而万平的被拘则成为金正危机的导火索。随后，金正业务均已终止，所有的厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。其实，万平被拘并不一定会对金正造成“灭顶之灾”，当然更可怕的是，万平被拘后，一个企业出现了两种声音。万平在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，致使金正一步步走向深渊。

但是，创维避免了同样的道路、灾难性的结果。

从策略上来说,危机出现后，具有相似市场背景的创维却清晰地“勾画”出利益供应链图形,并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关,从而稳定了市场对公司的信心反馈。

渠道为王，得渠道者得天下。电视行业早已扁平化，扁平化乃大势所趋，供应商要在行业和消费市场上立足不败，不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展，在大中小城市决战的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为‘大众情人’。

稳住四大经销商，四大经销商都表示力挺创维，合作伙伴是其坚强后盾。

资金链决定着消费者的信心。电视机的产品利润已经很薄，一台电视只有区区几百元的毛利，而其占用资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。

美中不足的遗憾是,在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响，给公众以猜测甚至有混淆黑白不断变幻的信息传递感。

此外,创维应该在后期召开一个类似主题为“为民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会，既有现实意义，也可以提高品牌影响力，对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响，也为本次危机公关画上锦上添花的一笔。

案例2：康泰克与PPA

2000年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血(中风)。美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。”

2000年11月16日，国家药品监督和管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。康泰克一下子被推到了浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。一些竞争对手似乎看到了机会，看到了感冒药今后的巨大的市场空间。

感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。

之所以对史克的关注度如此之高，是因为史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药市场）市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。即使是视康泰克落马为“最后发展机会”的三九制药，其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。而在康泰克落马之后，海王药业开始大规模生产感冒药。

事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。

11月17日，企业着手从供应链的第一环--员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。

供应链的第二环是经销商，11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，作出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

供应链条的第三环节是股东，这将成为成败的关键，股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产带来的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。

供应链的第四环节是消费者：媒体的有效利用，传达准确的信息给消费者，公司的危机管理团队一直谨慎地进行着工作。此外，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个大城市作了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89.6%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。消费者对“12小时”药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位，以及对这一诉求的坚持，使得“康泰克”在国内成为家喻户晓的名字。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。

2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣告康泰克的替代品--新康泰克上市；据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单……

应该说在危机发生的24小时内,中美史克排列出了最要紧的供应链,最优先的供应链,并采取了一系列马不停蹄的公关措施,这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。但是在康泰克停产、新康泰克如何保持先前的感冒药市场份额这一举动上,还缺乏一套有效的组合拳--但无论如何,中美史克的危机公关为医药品企业树立了成功的典范。