请问，直接用公司经营指标考核各部门是否合适呢？ 

首先，可以直接回答这个第一个问题：不合适。

1、所有人用公司的当月的公司业绩来考核=大锅饭。

在这种管理方式下，对销售而言，辛辛苦苦提高了销售业绩，人力资源的人跟着享受奖金；对人力资源的人而言，辛辛苦苦把工作做完了，结果销售卖不好，工资还拿不全。最终的结果就是，有的人忙死，有的人闲死，出工不出力。

2、每个人都用公司的整体业绩来考核=自杀

二线部门的人，其工作结果更是跟销售无关。等于是强逼他们也去销售。那么，他们就只有两个选择：要么直接辞职，要么转岗去销售。

所以，直接用公司经营指标考核各部门，肯定不合适。

到底应该怎么做呢？到底这家公司需要解决什么问题呢？

对于中小企的人力资源管理，我一向认为，简单粗暴有用就好，接下来我用举例的方式解释，点到即止，大家再去举一反三。我的简单有用的建议如下：

下面我们就举例来看看如何做绩效分解。

一般企业：

主营收入，主要是营销部门负责，涉及到产品的定价及销售量，这里，财务部也会介入，控制产品的最低销售价格。这个指标应当由营销部和财务部来背，具体的权重可以在后续调整。

人工成本，一般企业人工成本所占的比重不算小，控制合理的薪酬和定员，由人力资源部负责。

销售成本，指在营销活动中的费用，由营销部门负责。

其它收入和支出，这里主要是针对非主营业的方面和无法预计的方面，根据实际来统计，一般也放在财务部门。

将公司的几个关键考核指标，做类似的分解后，再根据各部门来汇总，就得出了部门的关键绩效指标。如下表：

2、考核数据的合理应用

根据案例企业的情况：月度考核。掌握每个月的实际情况，用月度的数据来分析企业的运营问题，让问题得到及时的暴露和处理。分期兑现。如果企业当月亏损，就谈不上兑现提成奖金等情况。这里，主要是谈的是盈利的情况。如果当月盈利了，激励的及时性要体现，但同时，我们也要适当规避风险，希望员工关注企业长期的利益。分期兑现，可以做如下的分配：

次月提成：20%

半年度提成：15%

总之，绩效管理，应当能够及时反映出企业的实际管理情况，才能够有价值。脱离企业管理的绩效管理，百害无一利。