笔者单位（一家大型工程项目建设管理公司）从2009年起建立并实施绩效考核制度，但初期效果并不理想，尽管绩效考核标准要求很高，考核工作做得也很严细，可全年计划任务完不成，年度目标无法实现。问题出在哪里呢？  

原来，在建设管理单位，通常以强化建设过程控制来实现阶段性工作目标，并通过季度绩效考核检验和促进各阶段的工作，从而确保全年目标的实现。然而，绩效考核的激励机制往往决定了绩效考核的力度和功效。问题就出在激励制度本身：  

一方面，各级管理人员最关注的是考核的激励措施，特别关心季度绩效考评时能被评为什么“等级”，可能得到多少奖金。另一方面，季度考核是以当季绩效考核的结果兑现季度绩效工资奖励，只要季度考评等级为“优秀”，就可拿到最高的季度绩效工资，而各个季度的工作绩效，不论好坏均不影响其他季度的考评。这样，各部门自然只会关心每个季度的计划任务完成，而不会考虑全年计划任务是否能完成，更不会关心单位能否实现年度工作目标，甚至在遇到特殊困难无法完成当季任务时，干脆放弃努力，消极怠工，还出现有意把当季完成的工作量放到下一季度计算的情况。从全年考核情况综合分析，在每季的工作进度中，只要有一个部门不完成计划任务，且欠账数大于其余部门超产之和，就等于全公司当季的计划任务未完成；而在一年工作进度中，只要有一个季度计划任务欠账较多，且欠账数大于其余三个季度的超产之和，就等于公司全年的计划任务未完成。  

为了解决此问题，公司在继续实行原有绩效考核激励办法的基础上，增加“二次激励”措施，增强绩效激励力度。  

1.实行“追补欠账返奖”。当某一季度未能完成计划任务时，如下一季度能通过努力把前季所欠计划追补回来，且当季的绩效考核被评定为优秀的，可视考核结果部分或全额返还前季考核时因未完成计划任务而被扣减的奖金。例如，某部门第一季度因恶劣天气影响，只完成投资计划的70%，季度考核被评定为“合格”等级,绩效工资比“优秀”等级核减了50%。但第二季度施工条件非常有利，若加强施工组织和资源管理，加快施工进度，在全规模面完成第二季度计划任务的基础上，还能把第一季度欠下的30%追补回来（即全面完成上半年的投资计划）,只要第二季度的绩效考核达到“优秀”等级，则第二季度除按“优秀”等级兑现本季绩效工资外，还按“优秀”等级返还前季核减的绩效工资；如第二季度考核只达到“良好”，则第二季度除按“良好”等级兑现本季绩效工资外，可按“良好”等级的80%返还前季核减的相当于工资基数20%的绩效工资差额。第三季度和第四季度依此类推。在年度考核时，全面完成或超额完成全年度投资计划和实物形象进度，且第四季度考核结果为“优秀”的，在前面各季度考核中，因未完成投资计划而被考核扣减的绩效工资，均可在第四季度绩效考核兑现时按“优秀”等级返还（即全面追补前欠任务，前面季度的考核扣奖全部返还）。  

2.季度考核结果连续获得优秀者追加奖励。年终考核时，部门在年度内连续两个季度绩效考核获得“优秀”的，给予人均2000元的奖励；连续三个季度绩效考核获得“优秀”的，给予人均4000元的奖励；全年四个季度绩效考核均获得“优秀”的，给予人均6000元的奖励。这些奖金均发给各部门自行分配。  

3.绩效考核结果作为年度评先和干部评价的重要因素。各部门每年工作绩效考核的结果，既是单位年度评先表彰的重要条件，也是中层管理人员加薪、职务调整的重要考察因素。  

具体实施办法是：  

1．绩效考核遵循三个原则：一是注重管理过程的考核，突出实效评价;二是先对标自查自评，后组织检查评定;三是所有管理人员的绩效工资与本人所在部门的绩效考评结果挂钩，以考评结果兑现奖励。  

2．绩效考核的奖励工资以本人岗位工资为计发基数，按季度绩效考核评定的等级兑现奖励。每月的绩效工资先按“合格”等级预发，在每季完成考核后再按实际考核评定的等级增补或核减绩效考核工资。具体奖励标准见上页表。