机遇面前，能做到不动心的人很少。但是，再好的机会如果没有合适的人去抓取，那还不如暂时缓缓。这并不是说放弃，而是基于机会做好充足的准备，尤其是做好关键人才的培养。

企业在由小做大的急剧扩张过程中，总会面临在新的战略领域关键人才储备不足的问题。多数企业会抓住近在眼前的机会，通过内部调人或外部挖人东拼西凑组成团队先顶上去。事实上，这种做法看似解决了当下的困境，却也留下了无尽的后患。

关键人才储备不足发展受挫

成立于20世纪80年代的A集团公司是一家位于沿海五线城市的光学零部件制造企业。因为抓住了智能手机兴起的契机，近几年公司业绩得到了飞跃式发展。

A集团公司不满足于现有产业，结合自身优势积极布局无人驾驶、智能制造、智能家居等新兴市场。但在A集团公司大展宏图之时，关键人才储备不足的问题开始凸显，并有愈演愈烈之势。

具体来说，主要有两方面：

第一，新技术研发、自动化提升等的专业化人才缺乏；

第二，新事业的高级管理人才不足。

对此，A集团公司的解决方案就是内外拼凑新的团队以应对新任务、新市场，结果却一再受挫。

新技术开发事与愿违

智能手机市场的逐渐成熟导致零部件厂商进入白热化厮杀阶段。为了保持行业内领先地位及可观的获利水平，开发具有颠覆性的新技术成了燃眉之急。

A集团公司曾重金请来资深技术工程师M作为技术副总研发新的封装工艺，企图一鸣惊人地拉开与竞争对手的差距。为了保证项目成功，公司资源向M的项目严重倾斜：对其项目所需人才按要求从市场上“猎聘”，对其所需的进口设备材料直接批复采购，对其要求的保密措施直接采取公司特级保密程序。

总之，一切以此项目为先，其他项目全部靠后。经过一年多的研发，被寄予厚望的新封装工艺所生产的产品并不如预期受市场欢迎，即便与常规产品同等价格销售亦未能打开市场，上亿的研发成本收回已遥遥无期。

其实，这个项目进行的始终，公司内部都存在着相当程度的不满，从而导致相当一部分关键人才流失，甚至还包括公司原有的中高层领导。

新市场开拓泥潭深陷

B是A集团公司IT部门总监，多年的IT领域经验使他敏锐地看到了智能制造市场的发展机会。刚好公司正准备进入智能制造领域，B主动向集团高层请缨并获得成功。

▼信心十足的B领着他之前在IT部门中的亲信准备大刀阔斧干一场，却后知后觉地发现其团队没有人能担当销售、制造等方面的职责。于是，B又手忙脚乱地依托猎头来补充不足。

▼折腾了三年，依然入不敷出。并且，因为品质不佳、服务不及时等原因至今未能形成有效的销售，只能依靠偶然获得的军工项目和政府补助项目勉强度日。

关键人才是一种稀缺资源

A集团公司失败的关键，就是未找到合适的关键人才而仓促上阵。人错了，事情当然做不成。事实上，很多公司和A集团公司一样，认为机会比合适的人才更重要。

中国虽然号称人口大国，但适合自己公司的关键人才确是稀缺资源。《人才管理手册》一书指出，一般组织里的顶尖员工约占20%，其中属于拔尖人才者仅占3%——5%。

而这类人才通常满足两方面条件：第一，认同企业的价值观和经营理念；第二，拥有企业所需的能力/技能，并且不能被轻易替代。

为了获得这类人才，常规的做法不外乎内部应聘或外部招聘。但无论哪一种方法，都未必能保证企业及时找到当下所需的、合适的关键人才。

内聘人才：未必有企业急需的技能

通过内聘途径寻找适合的人才，最大的优势就是高度认同公司的企业文化，行事更能获得上下级的认可和支持。但内部所找到的人才未必拥有企业需要的关键能力/技能。

当公司计划开拓新的市场而寻求合适的管理者时，其实已经说明公司领导层未曾就新业务的潜在领导者进行过培养。因为某个人在新技术上有积累、新市场上有人脉或因其他原因而让其主导的决定，并不是一个明智的决策。

一个团队的负责人可以不懂产品、不懂市场，但他必须有敏锐的战略洞察力，能指明发展的方向和调动合适的人才为其所用。

上例中的B，虽然在A集团公司工作多年，也做过多个部门负责人，并在IT部门历练多年，但这些只能说明他有能力做一个成功的执行者，却未必适合做一个公司的负责人。多年中层管理者的经验培养了他快速的执行力，却缺乏高层管理者应有的战略眼光和调配能力。

所以，他看不清具体的市场方向，主打的产品一变再变——从做智能制造系统方案商到做自动装配生产线，再到做智能物流生产线。此外，随着时间的推移，统筹调配能力的不足逐渐显现。

公司成立三年，核心管理团队人员至今未全部到位，从外面高薪聘请的营销负责人不到一年就申请辞职。作为总经理的他亲自负责每一个项目，结果因为他飞机晚点未能及时参加客户公司竞标会，导致下面的业务员无法清晰阐述申报书内容而丢失原本胜券在握的标的的事情也曾发生过。

新项目的出现，一定是有别于目前的技术或产品。虽然现有领域的专家通过自身学习能成为跨领域专家，但在深度和广度上未必能超越外面的专业人士而成为该领域的佼佼者。

提升自动化水平一直是A集团公司努力的方向，为此专门成立了自动化部门。G作为自动化部门负责人，对于生产线的自动化改造的确做出了积极的贡献。

于是，G信心满满地认为自己能做出比专业公司更好的自动化检测设备。倒腾两年后，做出来的检测设备能够满足一般产品的检测需求，但无法满足A集团公司高品质产品要求，这些设备都被束之高阁。

外招人才：未必认同企业价值理念

通过外聘途径解决企业当下棘手的问题是很多企业常用的招数，外聘人才的最大优势就是拥有企业所需的能力。但这里有个问题，外聘人员是作为专业型技术人才给最高领导者提供专业的建议，还是作为部门负责人独挑大梁？

如果是作为挑大梁的角色，其实空降兵是很难做出成绩的。这主要是因为文化理念认同度的差异性，毕竟每个公司都有其独特的文化理念。

特别是，如果曾经在某个公司担任了高管职务，一定是在某一公司工作多年，并深受该公司企业文化影响的。如果换个文化理念差异很大的公司，空降兵未必能适应新公司的经营理念，极易深陷公司内耗而不能自拔。

H是经验丰富的计算机高手，之前也在大型IT公司做过相应的软件产品负责人。A集团公司挖来H是希望借助其丰富的算法能力经营好集团旗下专攻车载系统的新公司。

但是H身上深深烙印下的IT文化与A集团公司制造行业的严谨作风格格不入，导致公司内部冲突不断，成立两年还在内耗中。

俗话说得好：“一个好汉三个帮”，再厉害的人也需要团队来配合。空降兵在新公司首先要解决的就是与下属的磨合，但如果存在较大的文化理念差异，长期的磨合会严重影响人员的稳定。为了解决这种磨合问题，通常的做法是“换血”，重新招聘新人。

上文提到的M在到A集团公司工作半年后，就开始大肆招人，将原有的研发队伍扩充了一倍。而在这半年不到的时间里，原有的人员十之八九辞职。这还不算，因为M与制造部门配合不好，原有负责制造的副总被调往其他公司，制造体系也大“换血”。

公司两大部门的大变动导致内部人心惶惶，产品返修率急剧上升，客户投诉持续增多。

机会青睐有准备之人。

机遇面前，能做到不动心的人很少。但是，再好的机会如果没有合适的人去抓取，那还不如暂时缓缓。这并不是说放弃，而是基于机会做好充足的准备，尤其是做好关键人才的培养。

很多企业不愿意放缓的主要原因，是认为“机不可失，时不再来”。但仓促间的进入不仅会失去先机，相反会将公司带入进退维谷之间。

无人驾驶汽车是最近几年最热门的概念之一，A集团公司很早就开始布局与无人驾驶相关的ADAS（高级驾驶辅助系统）产品。当时因为集团内部没有相关方面的人才，就四处撒网寻找专家。

一听说上面提到的H是这方面行家，未加细致评估就迫不及待地与H合作成立新公司，意欲抢占先发优势。虽然H之前曾做过相关的产品研发，也有一定的管理能力，但H只带来两个研发人员加盟，并没有完整的团队。

于是，A集团公司又从内部为H配备了制造、销售、财务等环节的人才协助。结果，公司成立两年多还处于为客户试样阶段，未实现量产销售。

更尴尬的是，因公司账目不清导致至今算不清楚产品毛利率，甚至出现了客户询价销售无法答复的境况。据了解，比A集团公司晚入局者已经正式推出完整的ADAS系统产品，并处于量产中，曾经所谓的先发优势荡然无存。

如果放缓脚步，关键人才准备就绪后再行动，取得好成绩的概率会大大增加。

台湾丰泰企业有限公司（简称丰泰）是一家运动鞋代工厂。其创始人王秋雄信奉“不打无准备之仗”，他给公司设定的增长目标是8%。根据他的估算：一座制鞋厂平均8000名员工，需要配备16名左右的优秀管理团队，而其中关键的总经理的培养需要十年——这样换算下来，一年8%的增长正好符合人才培养的速度。

即使大客户耐克给了其更大订单，王秋雄亦不为所动。2003年，耐克一家代工厂在地震中被毁，耐克希望丰泰能承接这部分产能，王秋雄却将其介绍给了竞争对手台湾宝成国际集团（简称宝成）。急欲扩张的宝成欣然笑纳，但后续的结果却是接二连三地爆发管理问题。

以宝成在越南的工厂为例，自2010年以来，有迹可循的罢工事件就不下5次，最大的一次规模高达9万多名员工。而反观丰泰，它不但未曾有过宝成类似的问题，在每年8%左右的增长下竟一直保持着20%以上的毛利率，让很多劳动密集型企业羡慕不已。

机会总会青睐有准备的人。与其匆匆忙忙地出手而导致状况百出，不如暂时缓一缓。当万事俱备时，还怕东风到来时不能大展宏图吗？