谈到关键人才招聘，我们不得不说：市面上的“伪人才”可不少，一旦一不小心把他们请进来，公司就必然要遭受损失；“伪人才”担任的职务越高，负责的工作权重越大，公司遭受的损失必然越大。现实中，几乎每一家民企都有过因聘用了“伪人才”给公司造成重大损失的教训。现在请你想一想，在过去三年中：你们公司有多少次招错人的经历？因为招错人，你们公司的直接、间接和隐性损失又有多大？

首先，需要给“伪人才”下一个定义。“伪人才”有以下特征：他们凭着自己的高学历和过去工作过的公司的品牌光环，以及经过包装的职务阅历、云雾般的高深见解和超级的自信，向招聘企业“狮子大开口”地要高职、要高薪，而他们的实际能力却并不能匹配他们所要求得到的职务和薪水；他们一旦投入工作，通常会向企业提出四个方面的要求——

l  为了便于自己“施政”，要求“干掉”团队中一部分“有问题的老人”

l  为了有效地工作，要求为自己招聘一大批能人

l  为了有效地激励自己的下属，要求给一部分下属增加工资

l  为了让企业相信自己的雄心勃勃的计划最终会产生“理想”的业绩，要求给自己更长的产出工作业绩的时间

如果企业不能满足他们的上述四项要求，他们便无法有效作为；如果企业满足了他们的要求，最终则一定会导致企业成本的大量增加，而他们的工作业绩却并不必然会同比例增长。

非常不幸的是，市面上的“伪人才”正在变得越来越多，而且必然会像电信骗子一样，一波又一波、层出不穷、防不胜防。我之所以这样断言，是因为以下四个方面的原因，正在促使“伪人才”们被批量地“制造”出来——

一是，经济的持续发展，企业对人才的倚重度不断提高，使得高效能的人才越来越成为稀缺资源。在这种背景下，企业对高效能人才的渴望，给一部分人把自己装扮成“高大上”的职场精英提供了广阔的市场。

二是，拥有硕士和博士学历的人正在被形形色色的各类大学批量地“制造”出来。这类人才有相当多的书本知识，能说会道，也自信满满；由于他们有良好的学历背景，使得他们能够轻而易举地就把自己装扮成职场精英，但他们中的许多人实际上并无多少创造实际价值的能力。

三是，中国境内有非常多的大大小小的外资企业，尽管这些外企中的相当一部分早已是风光不再了，但这并不妨碍那些曾经在外企工作过的人们真心把自己视为职场精英，并因此而追求到民企谋求高职高薪；他们过去虚高的职位和薪水，使得他们对职位和薪水的胃口不断增加。然而，实践一再显示，他们中的一部分人有限的实际能力，只有在具备充分的外部条件下才可能部分地派上用场。

四是，在“市面上流通”的许多人才，都有过与众多的猎头公司打交道（合作）的经历，他们在猎头公司的帮助/培训/合作下，已经学会了如何基于招聘企业的心理而粉饰自己的经历和能力，并且在猎头参谋下的“应聘实战”中，他们已经发展出了高超的应对招聘企业“结构化面试”的技巧。

“伪人才”的大量涌现，为招聘企业提出了一个十分严肃的问题：如何最大程度地避免把“伪人才”招进公司里来？本文提供的方法来源于“不走眼”关键人才招聘应用系统（关注微信公众号“不走眼”，可了解和免费使用该系统）。“不走眼”倡导，企业在招聘关键岗位人才时，应慎重考察候选人的三大核心能力/素质——

但是，上述三大评估项是方向性的，过于抽象和笼统，在实际运用中并不具备可操作性。比如，面对一位具体的人才，企业究竟应该如何衡量该人才是否具备符合企业要求的职业价值观、岗位胜任能力和适应变化的潜力呢？可能100个人会有100种观点/意见。这意味着，如何分析、判断和取舍候选人的问题依然没有得到解决。

为了解决这一问题，“不走眼”针对每一评估项分别给出了三项相对可衡量的评估指标（共计9项），并且还针对每一项评估指标分别给出了5个分值的具体评分标准。

使用“不走眼”提供的9项评估指标来评估关键岗位候选人，可以全面清晰地分析和定义候选人的能力/素质表现。本文（上、中、下三篇）将主要针对企业参与招聘的人员（HR、直线主管、公司高管）在招聘关键岗位人才时如何使用这9项评估指标进行必要地指引。

第1个问题：询问他想从职场上获得什么，目的是分析他的职业价值观和职业行为倾向

这是用于评估候选人“职业价值观”的第一项指标。“不走眼”应用系统主张，如果候选人的这一指标不过关，企业应立即终止对该候选人进一步的考察计划。因为，如果候选人的职业价值观和职业行为倾向与企业（合理）的价值观要求出现错位，候选人其他方面的评分再高也是没有意义的。勉强把这一指标不过关的人招进来，最终一定会不欢而散。

【理论提示】

任何一位职场人士都希望从职场上获得三样东西：金钱、职业机会、工作与生活平衡。但是，不同人的要求会有所侧重：

有的人会更在乎金钱，并且总是希望尽可能多地得到金钱，甚至对金钱的希望完全不切实际；

有的人会更在乎职业机会（或叫做“发展平台”），为了获得良好的职业发展，他们对金钱的要求可能不会很高，也愿意在工作上投入更多的情感、时间和精力；

有的人更在乎家庭，认为工作不能影响生活，因而他们不希望工作太脏太累，不希望加班加点，不希望经常出差。

任何人对这三项要求中的任何一项要求都不能太过，因为：

对任何一项要求过分强烈时，意味着不能实现；要求不能实现时，就会出现心理不平衡；心理出现了不平衡时，就会产生消极情绪；

在消极情绪下，就做不好工作或者会选择另谋高就。

企业在招聘关键岗位人才时，有必要首先深入地探索候选人在以下两个方面的倾向——

一是，询问候选人“想从本企业获得什么”，由此可以判断他的职业价值观倾向。不正确的职业价值观意味着对工资回报的要求不合理，不合理的要求一定是不能实现的。如果候选人对金钱、职业机会和工作与生活平衡的要求与本企业现行的政策和文化基本一致，说明其职业价值观是与本企业要所求的价值观基本匹配的，因而是可以过关的；反过来说，如果候选人的要求与本企业相关政策和文化存在明显冲突，那么他的职业价值观就是与本企业所要求的价值观不匹配的，因而是不能过关的。

但是，请特别注意，“聪明的”候选人可能会回答说，他更看重职业机会（平台），因为他知道这是用人方希望听到的回答。但是，如果他同时要求获得过高的无责任底薪，或不愿意出差和加班，那么他所谓的“更看重职业机会”的说法极有可能是不可信的。因为，真正想干一番事业或十分看好当前工作平台的人，无责任底薪往往不是他优先关注的；他们知道企业的心理，因而更愿意拿到与业绩挂钩的高薪酬，而不是过高的无责任底薪。对无责任底薪有过高要求的人，要么是对自己的能力没有信心，要么是信心“爆棚”，要么是抱持着“做一票，是一票”的心理（已经获得了足够的高底薪，即便只是工作一年半载以后需要重新找工作，自己也已经得到了足够的金钱。现实中的许多经常性跳槽的职业经理人，就是这样想问题的）。

二是，结合候选人的具体要求，询问他“过去是因为什么要求没有得到满足而换工作的”，由此可以判断他的职业行为倾向。所谓“职业行为倾向”，说穿了，就是他将来会不会安心在本企业较长时间地工作下去。通常，当候选人对金钱、职业机会和工作与生活平衡的要求，与本企业的政策和文化出现冲突时，其冲突的程度决定了其在本企业工作的稳定性。试想，他的要求不能得到满足时，他又愿意到你的企业工作，这通常只是一种临时性的打算，一旦外部有企业愿意满足他的要求（即便只是想象中的），他便会重新做出选择。当然，在招聘过程中，有可能在你的“游说”下，他会降低或调整他的要求，但这一般说来并不可靠，因为最终他会回到原有的思维模式与状态中。

与此同时，你还有必要询问他过去转换工作的行为，在多大程度上与“他对金钱或职业机会或工作与生活平衡的要求没有被满足”有关。当你这样提问时，一部分候选人会直接告诉你，他是因为什么要求没有被满足，而选择跳槽的。这样的话，你就可以判断，当接下来他的类似要求得不到满足时，他会不会重新选择辞职。不过，有许多“聪明的”候选人会编造假话来对付你。比如，他们会说，自己当初之所以选择辞职，是因为原企业发生重大人事变更，或是原企业的融资出现了问题，或者是原企业发生组织架构调整，等等。但是，无论他怎样不诚实，你只要坚持追问相关问题，一定会有助于进一步做出判断。比如，你问他原来的薪酬是多少，薪酬的结构是怎样的，他对原公司薪酬体系的看法，等等；又比如，他原来的职业意愿是什么，为什么在原来的公司不能实现自己的职业理想，在原来的公司实现自己的职业理想需要具备什么条件，等等。

无论候选人如何回答，你都应该重点考察他在前一家公司的工作时间，以此来进一步对他的职业行为倾向做出判断。一般来说，在前一家公司工作的时间越长，如果他当下最关注的需求被满足了，未来他的工作的稳定性越高，反之稳定性越差。切记：频繁跳槽的人，不仅个人要求与现实的反差大，而且其工作能力将是有限的，否则他就没有必要频繁跳槽。

第2个问题：询问他对本企业当下所面临的问题的看法，目的是分析和判断他对本企业的理解和信任程度

这是用于评估候选人“职业价值观”的第二项指标。“不走眼”应用系统主张，在招聘关键岗位人才时，即便第一项指标过了关，如果这一项指标评估不能过关，企业也应考虑终止对该候选人进一步的考察计划。因为，如果候选人对本企业的经营与管理现状没有正确认知，不仅说明其对企业经营与管理的理论认知能力偏低，最重要的是，极有可能意味着他对本企业是缺乏信任的，或者说他对本企业的信任是建立在错误的认知基础之上的。

——当一位候选人在短时间内不能对本企业存在的问题做出判断，尤其是不能在短时间内对目标岗位所涉及的专业领域的问题做出判断时，说明他的理论功底是不够的。而理论功底欠缺的人，是不能有效地对待和解决企业中可能出现的复杂问题的，更别指望他有能力把企业或企业中某一专业部门引领到一个新的发展阶段。

——当一位候选人有意向加盟、但又对本企业缺乏信任、最终又同意入职时，他多半是出于临时的考虑。一旦入职，他必然会用狐疑的眼光来看待公司中存在的或正常出现的问题；他会把自己当作解决问题的旁观者，而不是解决问题的责任者或参与者；他会在公司迟迟不能解决某些问题时，经常在同事中发表对企业发展不利的消极言论。对于这样的人，你别指望他能够创造出你所期望的工作业绩来。

——当一位候选人对企业的信任是建立在错误的认知基础之上时，他会让美好的想象牵引自己做出入职决定。但很快，他将会发现公司不如他此前想象地那样美好。一旦这种情况发生，他有可能很快对企业大失所望。进而，他会越来越多地用狐疑的眼光看待公司……于是，进入我上面刚刚描述的状态。

理想的关键岗位人才，应能够充分理解企业所处的发展阶段及所面临的机会与困境，会把企业面临的问题视为体现自身价值的机会。他会相信企业在自己的参与下，通过团队的协同努力，一定能够克服困难、解决问题，一定会有光明的未来。

【理论提示】

任何一家企业都会经历创业期、发展期、成熟期这三个大的发展阶段，在企业发展的不同阶段，企业面临的经营与管理问题是各不相同的。

在创业阶段，企业面临的主要问题是如何活下去，因而追求短期赢利会是企业的优先选择，这一阶段的企业通常会呈现出比较浓重的个人化和经验化色彩。

到了发展阶段，企业面临的主要问题是经营规模和管理效率，在这一阶段，如何逐步用组织化和制度化的管理替代前期的个人化和经验化管理，通常会是管理重点。

到了成熟阶段，企业面临的主要问题是如何使战略更加有效，管理上更加灵活，在这一阶段，如何通过加强沟通与协作来提高企业的效率、质量和降低运营成本，通常会是管理工作的重点。

企业在招聘关键岗位人才时，可以通过以下两种方式来分析和判断候选人对本企业的理解和信任程度。

一是，向他充分介绍公司各方面的情况，特别是目标岗位所涉及的专业领域的情况，必要时可请他深入到公司有关部门进行访谈和实地观察，以便他对公司的发展现状有充分地了解。之后，询问他怎么看待公司发展中面临的问题，问题的症结在哪里，如何做才能解决问题。如果他是一位既有实战经验、又有理论素养的人，他一定能够正确定义公司所处的发展阶段，一定能够理性地判断出，公司将会经历怎样的努力和过程，才能改变现状。如果他缺乏理论素养和实战经验，他对公司的理解一定会是感性的、片面的，他提出的解决问题的思路一定是充满理想色彩的、不符合客观规律的，因而是不可行的。

二是，试探性地询问他两个问题，以探究他是否真正信任本公司：1）试探性地问他，如果因为工作需要，让他先在一个比目标岗位级别低一级的岗位上工作一段时间，再视他的业绩表现，把他提升到目标岗位上，他是否愿意？2）试探性地问他，在公司阶段性地出现亏损时，将减发他的一部分工资，他是否能够接受？通常，一个真正信任公司的人，相信公司有良好发展的人，是不大计较自己暂时在什么岗位上，以及是不会计较工资多一点少一点的。一位过分在乎职位和薪酬的人，不仅他的格局是让人存疑的，最重要的是，他可能并不真心信任你的公司，因为在不能充分信任你的公司的情况下，他更在乎自己对当下地位和利益的把握。

最后说一个观点，有一些职场人士在与用人单位签订劳动合同时，特别看重合同中所有的细节，会要求尽可能在所有的细节上白纸黑字地写清楚。这类人对公司是缺少最基本信任的。因为缺少信任，他们希望一旦在公司做不下去，双方便可按照合同对簿公堂。实践反复证明，这种人基本上在公司干不久，因为他们不相信公司，更缺少自信心。

第3个问题：询问他愿意为工作投入到什么程度，目的是分析和判断他是不是一位真正想干事业的人

这是用于评估关键岗位候选人“职业价值观”的最后一项指标。“不走眼”应用系统主张，在招聘关键岗位人才时，即便第一项和第二项指标过了关，如果这一项指标不过关，企业也应该坚决终止对该候选人进一步的考察计划。因为，如果候选人不愿意投入超出常人愿意投入的情感、时间和精力，那么他一定是把“生活品质”放在第一位、“工作品质”放在第二位的人。对于这类人，让其成为公司的关键岗位人才，一定会给公司带来大量的间接和隐性损失。

【理论提示】

每一个人的人生中都有三个方面的大事情：婚姻/家庭相关、学习与工作相关、个人兴趣爱好相关。这三件事情中的每一项，都需要占用自己一定的时间。我们的研究表明：当一个人更加看重某一方面的事情对自己的意义时，他会将自己的时间向那个方向倾斜。

比如，如果一些女性职员更看重婚姻和家庭对于自己的意义，她们便会把自己的大部分时间和心思花在婚姻/家庭的方向上。

又比如，有的人更看重工作与学习对于自己的意义，他们便会把他们的大部分时间和心思花在工作与学习相关的方向。

再比如，有些人更看重满足个人的兴趣与爱好（如唱歌、钩鱼、旅游、追明星、看体育比赛、赌博、嫖娼等），他们便会把自己的时间和心思花在个人兴趣与爱好相关的方向。

许多人希望这三件大事都不误，但这通常只是一种理想；在一般情况下，顾此往往失彼，鱼与熊掌多数时候不能兼得。

企业在招聘关键岗位人才时，很有必要探询候选人是否愿意在工作上投入足够的情感、时间和精力。按道理来说，那些特别看重职业发展机会的人才（任正非称之为“有成效的奋斗者”），理所当然会把自己更多的情感、时间和精力投入到工作的方向。但是，实践一再证明，更看重职业发展机会的人，并不必然会愿意把更多的情感、时间和精力投入到工作方向。当有候选人告诉你，他更看重事业，因而愿意在工作上全力以赴时，他的话未必是可信的，因为会有以下三种可能——

一是，他确实是这样想的，也能做到。这种人在这项评估指标方面是最理想的人选。这里隐含着一个鲜明的观点：那些在企业中担任关键岗位职务的人，如果不能做到全力以赴地工作，他们往往不能把工作做到最佳。

二是，他愿意在工作上投入足够的情感、时间和精力，但他实际上做不到。因为他同时还十分看重他对于家庭的责任，而他的妻子也是一位“事业型”的人，他的小孩还很小，需要有人照顾，他在许多时候还必须赶回家做晚饭；而且，他还特别喜欢足球，国内外但凡有重大足球赛事，花多少时间和金钱他都会亲临现场观看。

三是，他口头上说工作对他来说非常重要（也可能的确如此，他需要一份工作，以便赚钱养家），但在他的内心深处，家庭是“雷打不动”排在第一位的，在他看来工作无论如何都不能影响生活。但他为什么会在口头上表示愿意为工作全力以赴呢？这是因为，他需要得到这份工作，需要得到这份薪水；他不这么说，你不会给他机会。

因为存在上述第二和第三种可能，许多企业在招聘人才时，从候选人的言谈中感受到的是一位“事业导向型”人才——一谈到公司的前景，他们便高谈阔论、激情四射、信誓旦旦。然而，等你一把他们招进公司里来，不出三个月，你会发现他们的工作状态完全不是那么一回事，尤其是他们对待加班、出差的态度和行为，与当初应聘时的表态判若两人。

那么，企业在招聘关键岗位人才时，怎样才能避免把那些不能在工作上投入足够情感、时间和精力的人招进公司里来呢？我们建议采取以下三种方式来进行探询——

一是，了解他在上一家公司工作的时间长短，以及上一家公司是否需要他全身心地投入到工作中。如果上一家公司要求关键岗位的人才都要在工作上投入足够的情感、时间和精力，而他又在那家公司工作了三年以上，并且他辞职不是因为这一原因，那么就可以判断他是一位真正的事业导向型人才，他已经养成了在工作上高度投入的习惯，因而他在这一点上是值得信任的。但这里需要提醒一点：他有这样的经历，并不意味着他一定会继续这样在工作上投入。两年前，我们在为一家公司招聘营销总监时，一位从某顶尖级民营企业辞职的候选人各个方面的条件都令我们十分满意，过去十年，他几乎一直是以公司为家。但是，他现在感到累了，他觉得自己对家庭的亏欠太多了，因而他想换一种生活方式。仅凭这一点，最后我们没有录取他。

二是，明确地告诉他或试探他，当前招聘的岗位需要经常加班和出差，问他是否能够接受。一般来说，如果他根本做不到，他会明智地选择退出的。但这里也要提醒一点：有的候选人会表示，经常加班和出差没有问题，但是希望一周能保证有一天休息，或者一个月能保证休息几天。他提出这样的诉求是合法的，也是合理的，但是，其潜台词却是：他不愿意或做不到不计代价地为工作付出。对这样的人，你要还是不要，请看着办。我的观点是，对于普通的人才不能要求过高，但对于位高责重的关键岗位人才，这一点不可轻视。

三是，了解他的家庭背景和个人爱好。老实讲，家庭对于任何一个人来说都是非常重要的，一个人愿意在工作方向投入足够的情感、时间和精力，往往是他的家庭条件允许或需要他这么做，一个人不愿意在工作方向投入足够的情感、时间和精力，往往是因为他们的家庭条件不允许他这么做。在这个意义上，探询他的家庭经济条件、配偶的工作、子女的情况、父母的情况，可能有助于你做出判断。此外，对于候选人个人爱好的了解也十分重要，这可以通过询问和观察来了解到。比如，问他业余时间喜欢参加什么活动，过去到哪些地方去旅游过，喜欢读哪一类的图书，喜欢什么明星和体育活动，等等。我们的经验显示，无论如何，对方都会一定程度上表露心迹的。

（阶段性总结：以上是“不走眼”应用系统中的“职业价值观”模块所涉及的三项评估指标在关键人才招聘过程中的应用指南。“不走眼”的研发者认为，关键岗位的候选人如果在职业价值观上不过关——三项评估指标中的任何一项不足3分——是千万不能放行的，否则随后的问题会无穷无尽。）

大多数招聘失败的案例，都有一个共同特征就是，在招聘时判定候选人是“很难得”的人才，但在入职一段时间之后，却忽然发现他的能力并不能满足要求，于是后悔当初在招人时“看走眼”了。这引申出了一个问题：为什么企业在招聘人才时会“看走眼”呢？为了搞清楚这个问题，我们先来看一个案例——

我们的一家民营企业客户在两年前从同行业的著名跨国公司“挖”来一位销售总监。那位销售总监在入职之前，经过了人力资源部门总监、公司老板和公司其他高管的多轮“结构化面试”。参与面试的人力资源总监、老板和公司高管得出一致结论：该人才不可多得。最直接的理由是，他在上一家公司销售管理岗位上工作了八年时间，个人形象气质十分良好，职业素质非常之高，与人打交道的能力超级了得。

然而，该销售总监入职后，老板很快发现，他不能带领销售团队迅速产出业绩。老板于是想：应该给他一个适应过程，毕竟他原先工作的公司是行业内的著名外企，本公司只是一家管理相对落后的民企。为此，老板决定再给他半年时间。然而，半年时间很快过去了，公司的销售业绩还是没有任何起色。接着，老板、人力资源总监不断以不同的方式向该销售总监施压，要求他迅速改变工作现状。为此，该销售总监压力很大。他也想把工作做好，以便自己在公司站稳脚跟；他甚至主动提出将自己3万元的月薪降低一半，等他做到让公司满意时，再把他的工资涨回来。然而，可惜的是，直到他进公司整整一年，公司的销售业绩依然没有任何起色。他实在呆不下去了，公司也实在没法让他继续呆下去了……

后来，我们帮助这家客户分析这次招聘销售总监失败的原因时发现，这次聘用之所以失败，是因为在招聘该总监时，所有参与招聘的人都想当然地认为，他在同行业最优秀的公司的相同岗位上工作了八年时间，个人形象气质、职业素质、与人打交道的能力等各个方面都超级了得，所以认为他一定能胜任销售总监这一职务。问题恰恰出在这样的判断上，这也是许多企业聘用人才时的“通病”——

企业在招聘关键岗位人才时，无不十分慎重，生怕招聘到“能力不行的人”，给企业造成重大损失。但是，在实际招聘过程中，企业又是怎样在评价候选人的胜任能力的呢？通行的做法是，看一位候选人是否具有满足目标岗位工作的意愿、特质、学历和相关工作经验。

（一）意愿

就是分析和判断候选人是否希望得到目标岗位。对于这一点，招聘者往往很轻率地就让候选人“过了关”，因为这里有一个“顺理成章的逻辑”——他既然提出了职位申请，就说明他一定是有意愿的。

然而，候选人的应聘行为，并不必然表示候选人一定有真实可靠的岗位工作意愿。他有可能是被你的企业形象所吸引，更可能是被你的真诚游说所打动，也可能是被你给出的高薪酬所诱惑，还可能只是急于得到一份工作而已，他同样有可能是因为没有特长而“做什么都可以”。

所以，企业在分析候选人的意愿时，应该更理性一些。

（二）特质

这是一个高度抽象的词汇。在此特指候选人的年龄、性别、体质、长相、气质、素养、性格、谈吐、应答、思维等等，甚至是所谓的“气场”。招聘者在面试候选人时，无一例外地会借助经验对候选人的这些特质做出判断。

我首先认为，这种来自经验直觉的判断在招聘中是非常有效的。大致说来，一个人的出身、背景、自信、素质等等都是可以通过经验直觉在第一时间感知到的。但是，在正式的招、应聘场景下，仅仅依赖于这种经验直觉判断，往往是造成对人才“看走眼”的根源。因为，现实中有许多人在这方面经过了大量的训练，他们深谙招聘者的心理过程和行为模式。因而，他们可以在特定的情境中最佳地表现自己。特别是，在意识到自己已经被招聘企业视为“不可多得的人才”时，他们会产生更多的期许，并不断地加以自我暗示，于是，他们的内心会泛起短暂的自信（甚至于自负），因而会促使他们有超常的临场发挥。最重要的是，即便招聘者的直觉是非常有效的，“特质”也不是衡量一位候选人是否胜任目标岗位工作的唯一标准。

顺便说一下，在几乎所有的聘用失败的案例中，被选中者在入职时无不气宇轩昂、自信满满、素质高尚、雄心勃勃；然而，在他们做不下去、不得不离开时，几乎都是灰头土脸、自信全无、斯文扫地、斤斤计较。这在极大程度上是招聘者在面试中的“经验直觉”惹的祸。

（三）学历和工作经验

这是企业在招聘过程中一定会考虑的重要内容。经验逻辑显示，一位有较高学历、并且从事相关工作较长时间的人，其工作能力通常是可靠的。但是，另一种经验逻辑却往往不被招聘者所注意，那就是有较高的学历和工作经验，并不意味着一定胜任某一具体岗位工作。如果忽视了后一种经验逻辑，出现高概率聘用失败的遗憾事件，也是符合逻辑的。

尽管事实上，一个人的学历太低，其能力（潜力）一定有限；也正因为如此，大家还是会在一定程度上依据学历来判断一个人的能力。但大量的事实显示，学历并不必然等于能力，这一点已经获得普遍共识，我在这里就不多言了。

关于经验就更复杂了。招聘者在无法验证候选人的实际能力时，大多会依据其工作经历来推断其工作能力。在前述案例中，招聘者所遵循的逻辑就是，“候选人有在行业内著名跨国公司相关岗位八年的工作经验，所以他是能够胜任销售总监这一职务的”。但问题是，前一家企业的品牌影响力、销售政策、所能提供的工作条件、决策管理模式、销售团队的人员能力结构和工作模式等等，可能跟现在的企业是完全不同的。当那位销售总监离开了之前的工作环境后，他便由过去的“龙”变为后来的“虫”了。

总之，纯粹通过学历和经验来判断候选人的胜任能力也是不可靠的。

那么，企业在招聘关键岗位人才时，怎样分析和判断候选人的胜任能力呢？运用“不走眼”应用系统给出的评估候选人“岗位胜任能力”的三个指标，来探询和判断候选人，基本上能够对其胜任能力做出精准判断——

第4个问题：询问他的工作经历，目的是分析他是否具备从事目标岗位工作所需要的经验

这是在运用“不走眼”系统来招聘关键岗位人才时，用于评估候选人“岗位胜任能力”的第一项指标。如果企业希望招聘到的人才能够立即投入工作，并快速创造出理想的业绩（而不是计划招聘“一张白纸”，经培养后再使用），就应该考察候选人的相关工作经验。工作经验的价值在于，可以避免“试错”给企业造成直接、间接和隐性损失。

【理论提示】

任何专业性较强的工作岗位，都需要从业者具备相应的工作经验；专业工作的层级越高，对从业者过往从事相应工作的时间要求越长。但是，从事专业工作的时间，只是工作经验的表象，并不一定代表真实的工作经验。

比如，一位在阿里巴巴人力资源部门管理岗位上工作了5年以上的人才，跳槽到另一家公司，是否就一定能够有效地把后一家公司的人力资源管理工作做到与阿里巴巴相当的水平呢？毫无疑问，答案是：不一定。

又比如，一位在宝洁公司担任销售总监职务8年以上的人才，跳槽到另一家公司当营销副总，是否就一定能够有效地把后一家公司的营销工作做到较高的水平呢？毫无疑问，答案是：不一定。

然而，许多企业在判断候选人的工作经验时，往往仅仅是依据候选人在上一家或多家公司的某一专业工作岗位上工作了多长时间来做出判断的。

那么，企业在招聘关键岗位人才时，应该怎样分析和判断候选人的工作经验呢？根据我们帮助众多的企业招聘各类关键岗位人才的实践经验，我们认为，了解一位候选人的工作经验，最好巧妙地询问他下述几个问题——

一是，询问他过去所做的专业工作的核心流程。任何岗位都有核心工作，任何工作都有流程。询问候选人此前工作的核心流程，既可以判断他对专业工作的熟悉程度，又可以判断他此前所在公司在该领域的管理水平（以便评估其管理经验对本企业是否具有可复制的价值）。在沟通过程中，还需要询问和探索：在过往的工作流程的不同环节，通常有哪些人参与工作，所遵循的工作流程又是谁安排的。

二是，询问他过往的核心工作流程中涉及的工作标准。有工作流程，不一定就有细致而有效的工作标准。因为，即便纯经验化的工作/管理方式，也有某种程度的工作流程。规范化的工作流程，往往是由制度化的管理标准规定的，不因个别人的喜好和意志而随意改变。询问这一问题，可以了解候选人在过往的工作中是否经过了“标准化训练”。如果候选人过往的工作是个人化和经验化的，你就别太指望他到你的公司以后，能够建立规范化的工作标准。候选人只有经历过规范化的管理训练，有规范化的管理思维，才可能把你的公司的某一专业工作带入规范化的轨道。如果候选人回答原先的专业工作有明确的专业标准，进而还应该询问，这些标准是谁制定的，是一次性完成的还是经过了不断的优化过程，以及据他所知经历了哪几次优化过程，等等。

三是，询问他过去的核心工作流程与标准在执行过程中存在的问题。无论候选人怎么回答，招聘者都可以对他的工作经验做出判断，并且可以有效地判断他是否具备标准化的工作思维，他是一位“标准化”的反对者还是拥护者。这一点非常重要。一位从内心深处不崇尚标准化管理的候选人，你别指望他能够帮你建立标准化管理体系；一位过分习惯于标准化管理的候选人，如果你不打算让他来为你的公司建立标准化的管理体系，他将很可能难以适应你公司的个人化和经验化的管理。还有，当他不能有效地评价整个专业工作的流程与标准时，他很可能只是在专业工作的部分领域具有一定的工作经验。

四是，询问他过去的业绩表现。他可能会回答说过去的业绩很好（有很多业绩差的人也会这么回答）。如果他这样回答，你需要进一步追问：业绩很好的话，通常会被企业高度器重，那为什么你要离职呢？如果他回答说，业绩一般或者较差，说明他是诚实的，但需要追问他为什么会业绩一般或较差呢？无论他怎么回答，都可以对他的经验、理念乃至人格特征一定程度地做出判断。

五是，询问他对本企业的工作流程和标准的评价。如果以上探询令人满意，你可以将本公司的情况如实告诉他，甚至可以请他到本公司的特定工作现场进行观察，并听取他的专业评价，进而让他告诉你“我们可以怎样做到更好”。如果他是有足够经验的，他一定能够对你公司的特定专业工作的现状做出基本有效的诊断，至少他的诊断不会离谱，他提出的建议也会比较靠谱。如果他缺少相关工作经验，他的诊断一定不会靠谱，他开出的“药方”也一定是理想化的。还有一种情况，就是候选人可能会以他尚未入职、不了解情况为由，拒绝对你公司的相关专业工作做出评价和给出建议，而是推说等入职以后，将会在合适的时间提出意见和建议。对于这种人，你千万不要高估了他的工作经验——他极有可能只有“半瓢水”。

对于所有的关键岗位候选人，你只要在上述五个问题领域与其展开深入对话，就一定可以对他的实际工作经验做出精准判断。然而，他是否具备胜任目标岗位工作的能力，这只是第一关。

第5个问题：询问他的工作思路、目标和计划，目的是分析他是否真正具备从事目标岗位工作的能力

这是在运用“不走眼”系统进行关键岗位人才招聘时，用于评估候选人“岗位胜任能力”的第二项指标。如果你的企业希望招聘到的人才能够立即投入工作，并快速创造出理想的业绩，就一定要进行相关方面的考察。许多企业聘用人才之所以失败，在极大程度上是因为两点：一是对候选人的“职业价值观”考察不到位（见本文上篇的观点）；二是，以为候选人在特定的专业领域有多年的工作经验（尤其是在知名企业工作过），就以误以为他是有胜任能力的。

【理论提示】

任何一位优秀的专业工作者，针对职责范围内的工作，他一定有着系统而又清晰的思路，有着明确而又可行的工作目标和计划。

比如，一位优秀的营销总监，他一定清楚本公司在竞争中的优势与劣势，一定知道在众多的目标客户中谁是自己的主要客户，一定知道自己的工作重点在哪里，一定知道自己团队的优点和缺点在哪里，一定知道自己在下一个阶段将怎样基于机会和资源来制定工作目标与计划。

又比如，一位优秀的研发部门主管，一定知道本公司产品的优缺点，一定知道行业市场的技术发展趋势，一定知道本公司下一步的研发方向和重点……

反过来说，如果一位管理者对自己职责范围内的工作没有系统认知，不知道工作重点在哪里，不知道如何为自己设置工作目标，不知道如何制定保证目标实现的工作计划，那么他一定是“只长耳朵，不长脑袋”的主儿，这种人只能做“跟班”，不可能独挡一面。

那么问题来了。企业在招聘关键岗位人才的过程中，在还没有决定是否录取一位候选人时，需要了解他的工作思路、目标和计划吗？如果需要，又该如何去了解呢？

首先回答第一个问题。我的观点是，十分有必要。这是检验候选人是否真正具有岗位胜任能力的必不可少的一个步骤。上文，我刚刚表述过这样的意思：仅仅基于一个人过往的工作经验，不足以判断他是否真正具备胜任目标岗位工作的能力，因为：第一，对他的工作经验判断有可能不准确；第二，即便一个人有丰富的工作经验，他的工作经验在你的公司也不一定能派上用场。所以，如果不进一步检验他的工作思路、目标和计划，就盲目地把他招进来，至少有一半的可能性会失败。

再来回答第二个问题。我的基本观点是：对于关键岗位人才的招聘，无论是出于对人才个人的职业前途负责任，还是出于对企业利益负责任，都要想千方设百计地对候选人在此方面有更多的了解。“对人才的个人职业前途负责任”是指，一旦聘用失败，很可能会给人才未来的职业发展留下污点，因而这种慎重是对候选人有好处的。“对企业利益负责任”是指，企业用错人的代价是十分昂贵的，为了避免企业遭受过大损失，慎重一点是十分必要的。至于，如何了解到候选人的工作思路、目标和计划，这将涉及以下三个问题——

第一个问题：他还没有入职，不了解情况，怎么可能形成工作思路、目标和计划呢？对此，我的观点是，一位真正的行家并不需要长时间地接触实际工作，而仅从一鳞半爪的现象就能做出判断。正如一位真正有经验的中医，通过简单的望、闻、问、切就能对病人的情况做出基本或大致的诊断；如果他是个“冒牌货”，他的诊断结论一定与实际相差甚远，甚至风马牛不相及。

第二个问题：他还没有入职，不了解情况，他拿出的工作思路、目标和计划有可行性吗？噢，需要说明：我的建议不是让他拿出可行的方案，而仅仅是检验他的基本思路、目标和计划“靠不靠谱”。只要他的意见和建议符合一般的逻辑规律，哪怕只有50%在点子上，也是有效的。这种检验的真正目的是，要把那些想法完全不靠谱的人给排除掉。当然，你要检验他的实际工作能力，就需要把你公司的相关领域的真实情况尽可能多地告诉他。这正如，你要让一位中医对你的病情做出有效诊断，你就得告诉他你有哪些个症状。由于慎重地检验候选人既是对人才负责任，也是对企业负责任，你想要让他充分地发表自己的观点，最好让他花些时间更多地了解你的公司（必要时，你可以向他支付一定的顾问费用）。

第三个问题：他还没有入职，可能不愿意“贡献”自己的想法。如果遇到这种人，我认为，要么他的职业价值观存在问题，要么他根本就不具备形成工作思路、目标和计划的能力。对于这种人，让他去吧，不必可惜。

最后我想说，他仅仅有工作思路、目标和计划，还不足以证明他就具备岗位胜任能力；保险起见，最好还应向他提出下一个问题。

第6个问题：询问他如何解决未来工作中可能出现的问题，目的是分析他在资源不足的情况下是否也能够有效地履行责任

这是在运用“不走眼”系统进行关键人才招聘时，用于评估候选人“岗位胜任能力”的最后一项指标。如果企业给该岗位配置的人力资源并不十分充足，某些具体工作需要任职者亲力亲为，才能保证工作有效进行，那么就一定要对候选人的相关能力进行考察。因为，有许多“人才”只有在手下有更多的人才的情况下，才有可能实现组织的期望（有的“人才”，你给他配备了足够多的人才，他也未必能够达到你的期望）。这是一个被普遍的企业在招聘和任用人才时严重忽视的问题，应该予以高度重视。

【理论提示】

每一位管理人才都需要有相应的工作团队才能有效工作。比如，一位将军需要可供使用的战士，一位营销总监需要有销售团队，一位生产主管需要有工作团队；所以，古人说“巧妇难为无米之炊”。然而，一位管理究竟需要什么样的工作团队，才能产出组织所要求的业绩呢？这是一个大家很少思考的问题。

这里涉及两个具体问题：1）一位平庸的人才极有可能也会说“只要公司为我配备足够的人力条件，我就能够满足公司的要求”；2）任何公司所能给予任何管理岗位的人力条件都是相对有限的。这两个问题又带出了另一个问题：在这个问题上，你怎样评价一个管理人才的岗位胜任能力呢？

举例说明：有一家中型企业的人力资源总监，他所负责的人力资源部门的工作做得令公司不满；领导批评他，他辩解说，他的工作之所以没有做好，是因为他的手下缺少出色的招聘经理、薪酬绩效经理、培训经理、员工关系经理；领导于是反问他，那你为什么不想办法招聘这些人才呢？他进一步辩解说，公司的薪酬待遇不具吸引力，因而招聘不到好的人才，况且招聘经理又不给力……现在请你思考，这位人力资源总监是优秀的人力资源管理者吗？

我们对此给出的判断标准是：真正的人才，在下属人才并不充分的情况下，也能有效工作，因为他们总是能够做到在必要的时候亲力亲为地解决工作中面临的问题；平庸的人才，只有在下属人力资源充足的情况下，才可能有效工作，当人力条件不具备时，他们所采取的基本态度是“等、靠、要”；劣质的“人才”，不仅仅总是在要求和等待组织为他们配备更多更好的人才，而且，即便组织给他们提供了充足的人力资源，他们也不能保证产生令人满意的工作结果。

许多企业招聘关键管理岗位人才的失败案例显示，有一些管理人才（如上述举例中的人力资源总监），他们需要公司为他们配备足够数量和能力的下属才能有效工作。这看起来是合情合理的，但是即便公司给他们配备了足够数量和能力的下属，他们中的有些人也未必能有效地工作。这里有一个十分关键的问题就是，在没有合适的人才的情况下，他们有没有能力亲力亲为地解决工作中出现的问题。如果他没有这种能力，很可能意味着三点：

第一，他没法有效认别人才。我们的一家客户去年招聘了一位运营总监，他到岗以后，要求招聘一批项目工程师。事后证明，他招聘到的项目工程师大多出身“名门”（大公司），薪酬高得吓人，工作意愿和能力则“不是那么回事”。一个重要的原因就是，这位运营总监不懂项目管理。由于他不懂，他也就无法有效地识别人才；当他没法有效识别人才时，就一定会借助候选人过去的任职经历和薪酬要求来做出判断（这正如不识货的消费者，会借助品牌和价格来判断商品对自己的价值一样）。

第二，他没法有效管理人才。试想，当上述运营总监不懂项目管理，他又怎么能够有效地管理项目工程师呢？在这种情况下，如果他手下的项目工程师不买他的帐，他十有八九会采取四种办法来解决问题：（1）招聘更多的项目工程师；（2）给他们加薪以刺激他们有效工作；（3）动用私人关系“哄”着他们好好地工作；（4）袒护那些听他话的人，打击那些不听他话的人。但是，所有这些个办法，要么不能解决问题，要么会给组织造成不必要的损失。

第三，他会要求招聘更多的人才。当上述运营总监不能有效管理项目工程师时，他就会要求为自己配备一位副总监或特别助理，来专门负责管理项目工程师，或者把项目工程师分为多个小团队（增加管理层级），以便于自己有效“控制”。但如此一来，这个运营部门一系列的管理问题便会因此而被层出不穷地“制造”出来，而且必然长期“剪不断，理还乱”；更严重的问题还在于，接下来，他会要求有更多的能人来帮他解决问题……

请试想一下，如果上述运营总监拥有足够的项目管理经验，并愿意和有能力在关键时刻“亲自上阵杀敌”，那么上述一切问题都将是可以避免的。

至此，我们就把问题集中到了一个关键点上：管理岗位的候选人能不能“亲自上阵杀敌”，非常关键。我们的观察和经验显示：如果管理岗位的人才在必要的时刻能够“亲自上阵杀敌”，他应该是一位“真人才”；否则，他有可能是一位“伪人才”。

那么，企业在招聘关键岗位管理人才的过程中，如何识别“真人才”和“伪人才”呢？我的观点很简单：当候选人提出的工作思路、目标和计划需要有更多的能人才能实现时，当候选人不愿意或没有能力在关键时刻“亲自上阵杀敌”时，那对他的实际任职能力是应该打一个大大的问号的；反过来说，如果一位候选人的工作思路、目标和计划并不依赖于“找到更多的能人”这个条件，并且他敢于拍着胸脯说“他们如果敲盘子，我就亲自上”或者“我会亲自做给他们看，让他们按照我的示范来做”，那么，他很可能就是一位理想的管理人才。

（阶段性总结：上一篇文章讨论的是企业在招聘关键岗位人才时，如何有效识别候选人的职业价值观；这一篇文章讨论的是企业在招聘关键岗位人才时，如何有效识别候选人的岗位胜任能力。按照惯常的理解，候选人的价值观评估过了关，岗位胜任能力评估也过了关，意味着该候选人就是比较合适的人选，就可以考虑把他招进来了。但是，我认为，仅在这两个方面过关还不够，最好还要考虑候选人“适应变化的能力”；因为环境变化越来越快，只有具备适应变化的能力的人才，才有望持续地为企业创造价值。）