前言

■从担任网景高级产品经理开始，我的日常工作明确分为三块：人员、流程产品。

人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。

流程是指探索、开发富有创意产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。

产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。

★作者讲了他在网景时期工作的三个职责：人员、流程和产品。

■我从不认为富有创意的产品来自偶然。成功的产品都遵循一定的规律。以下是我总结的十条规律。

1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。

2.探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师同理合作。

3.开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的都是实用模型，而用户看重的是产品的概念模型。

4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。

5.功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。

6.产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的使用，以便获取有效的用户体验。

7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。

8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。

9.产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。

10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。

★这里作者反复强调价值、可行性、可用性分别从商业角度、市场角度和产品角度去考虑的。

第一部分 人员

第1章 关键角色及其职责

■交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值（可用性指用户明白如何使用产品，价值指的是用户对产品的苛求程度）。

项目管理的核心人物是制定计划和跟踪进度。

★产品团队：产品经理、用户体验设计师（交互设计师等）、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员

■问：需要多少产品经理？

答：通常，每五到十位开发人员配备一位产品经理。

问：需要多少用户体验设计师？

答：一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。

问：应该聘请专职的项目经理吗？

答：凡超过十名开发人员参与的重大项目，就应该配备专职的项目经理。如果采用火车模型发布模式（以固定的周期持续发布产品，如果某项既定功能未能完成，就挪到下周期发布的开发方法），必须为每次产品发布配备专职的项目经理。

★这里有点疑问是一位视觉设计师真的可以支持思维交互对应8位产品经理的需求吗？所以这里只是作者认为的，具体需要根据产品的类型不同再去调整。

第2章 产品管理和产品营销

■产品经理的工作使从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

第3章 产品管理与项目管理

■产品管理的职责是探索（定义）有价值、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

★这里除了职责方面的区别（一个偏向于做什么，怎么做；一个偏向于执行，如何有效地完成），还有时间线上的区别，产品经理是负责整个产品从出生到死亡的整个过程，而项目管理只完成这其中的一个项目就算完成了。

■以下是我从优秀的项目经理身上总结的七个特点。

工作紧迫感

善于捕捉问题：有无数原因导致会议效率低下、毫无建设性，其中最主要的原因是会议目标不明确，不清楚要解决什么问题，也不知道难点在哪里。优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果。

思路清晰：引发典型的业务问题的原因多种多样，比如政治因素、日程安排有冲突、同事个性不和等，如置之不理，稍作拖延就会导致整个项目一团糟。项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决。

用数据说话：优秀的项目经理明白数据的重要性，懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。

果断：项目经理必须向大家传达一种紧迫感，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据做决策。

态度：项目经理决不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，知道梦想成真。

★这里面很多条同样适用与产品经理

第4章 产品管理与产品设计

这里我给出与用户体验设计密切相关的分工。

用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作

第5章 产品管理与软件开发

■定义正确的产品与正确地开发产品

产品人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种。

1.让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑或疑虑。

2.向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。

3.让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。

同样产品经理也应该配合开发人员的工作，方式如下。

1.产品经理只定义满足需求要求的产品。

2.一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。

3.产品开发阶段难免会产品诸多问题，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

产品经理应该给开发预留足够的时间

第6章 招聘产品经理

■个人素质和态度

对产品的热情

有这样的一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是是产品经理必备的素质。

用户立场

智力

人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必须的，但从事工作光有勤奋是远远不够的。

面试者不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法（智力优于知识）。

职业操守

每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理已然要为产品投入大量的精力。成功的产品经理拥有时间享受清闲的家庭生活吗？只要具备足够的经验，我相信可以做到。但是你期望是一周只工作四十小时，下班后把工作抛之脑后，那是不现实的。

产品经理需要付出多少努力？这个问题上，我对应聘者想来坦诚，产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。

在漫长的项目周期里，产品经理需要付出的努力和承担的义务并非一成不变。但称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出的努力的热情是不会改变的。

正直

信任和尊重需要时间培养，产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力，才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意，怀有私心，一碗水端不平，那么势必影响整体团结和工作效率。

信心

态度

称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。

技能

运用技术的能力

注意力

产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性。

时间管理

沟通技巧

虽然沟通技巧可以学习，但要做到出类拔萃需要经年累月的练习。沟通能力是产品经理必备的技能，如前所述，产品经理只能以理服人，绝对不能靠职位压制人。

商业技能

（这里指的是各种业务、技术知识。）

■我并非要贬低经验的价值，但我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些可能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。

第7章 管理产品经理

■产品总监的关键职责有两方面。第一，组建优秀的产品经理团队。第二，规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。

如何考察产品经理的工作？

用户净推荐值（net promoter score，NPS）：调查用户是否愿意向他人推荐你的产品。

第8章 巴顿将军的忠告—— 目标管理

■永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。

★要留给设计人员和开发人员的空间，告诉做什么，而不是怎么做

第9章 产品副经理

★办公室里随处都有可能成为好的产品经理的人才，要善于发掘。

第10章 管理上司

■介绍管理上司的十条经验

1.为项目波动做好准备

用项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动，但是可以尽量降低其负面影响。方法是提高警惕，记录工作进度，比如记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进，掌握项目波动的规律，寻找对策。

2.注意沟通的方式与频率

3.会前沟通

4.多提建议，少谈问题

5.向上司借力

6.充分准备

7.缩短邮件篇幅

8.多用数据和实时说话

9.内部宣传向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。充分有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。

10.做让领导省心的员工

2016/11/20 17:52

第二部分 流程

■成功的实践经验

一款软件（互联网）公司的流程及技术与普通公司的相比有很多不同之处

第11章 评估产品机会

■为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题

1.产品要解决什么问题？（产品价值）

2.为谁解决这个问题？（目标市场）

3.成功的机会有多大？（市场规模）

4.怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

5.有哪些同类产品？(竞争格局)

6.为什么我们最适合做这个产品？

7.时机合适吗？（市场时机）

8.如何把产品推向市场？（营销组合策略）

9.成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

10.根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

★这里的十个问题同样可以用作写一份商业企划书的内容，对应用户体验设计的战略层，也对应部分的商业需求文档和市场需求文档。

■如果CEO告诉你不管愿不愿意，都要继续开发，该怎么办？在这种情况下，迅速进行机会评估，明确产品需求也是必要的。你得到的结论可能会改变CEO的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。

★这个和做事一样，如果要劝阻上层改变策略，一定要拿出行之有效的数据。要说服一个人，要拿出对对方有利的事来。（摆事实，讲道理，如果是感性的人，利用个例，对于理性的人，必须用数据说话）。

■结交一位财务部门的朋友。

1.他们能帮你了解产品

2.帮你了解客户

3.确认商业上的可行性

第12章 产品探索

定义正确的产品

■为了解决产品在开发阶段不断提需求的问题，作者有个方法可以决绝这个冲突:

采用流水线方式并行开发产品。也就是说，一旦1.0版本产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产。一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的热情投入下一个版本。唯一需要注意的是，不要让这种做法干扰正在执行的项目。

★这里可以采用敏捷开发，小步快跑的测量。除非有严重的bug，否则尽量少提需求，可以在后面的产迭代中不断增加新的需求。

■定义产品本质上是创造性的工作。更像是一门艺术而不是科学。首先，产品经理应该探索是否有用户需要产品，寻找市场，让用户验证你的构思。其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须有价值、可用的，可行的，也就是说，要设计解决方案，请用户和开发团队来验证。

★发现需求，评估需求，提出解决方案，并执行。

第13章 产品原则

■产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和远景，是产品战略的重要组成部分。

每次加入新团队，我都要做的第一件事就是制定产品原则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略的，哪些是临时的、战术性的。

■每当团队出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。务必认真分析产品目标的优先级，让团队达成共识。切不可囫囵吞枣地把所有目标都贴上“关键”和重要“重要”的标签。

即使大家已经达成共识，也应该在讨论开始前再次强调，最好把目标按优先级顺序写在白板上，这样每位同事都可以看到评估方案和制定决策的确切依据。

★这和有时候做事一样，一定要区分优先级，这样很多分歧就能迎刃而解。

2016/11/21 22:29

第14章 产品评审团

制定更及时、更可靠的产品决策

■产品陪审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。根据产品的四个里程碑来评审产品，制定决策。

1.评审产品战略和产品线路图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。

2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。

3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。

4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。

第15章 特约用户

产品开发伙伴

第16章 市场调研

合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题

1.谁是目标用户？

2.用户会怎样使用产品？

3.用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

4.用户为什么选用你的产品？

5.用户喜欢产品的哪些特点？

6.用户希望如何改进产品？增加哪些功能？

★这些问题正好是做调查问卷需要解决的问题

■探索（定义）产品的过程则要回答以下问题。

1.采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？

2.设计什么样的用户体验？

3.虽然市场调研很重要，但我从来没听说过仅仅通过市场调研就能成功定义的产品。

成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的决绝方案在现阶段是可行的。

★理解用户的需求，并根据公司的资源配置合理一步一步设计可用的产品，满足用户的需求。前一步是战略层面，布道；后一个是术的层面，讲究如何更好的解决问题。这和创业，打仗等都是同一个思想。

■我也希望可以简单地根据客户的要求设计产品，但这样做会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。会为缝缝补补的任务疲于奔命，无暇思考创新的解决方案。

总而言之，市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不要指望从市场调研中发现下一个FaceBook、Flicker、YouTube。

用户研讨会上不可能讨论出成功的产品。为什么呢？

1.用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知；

2.用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么。

★听用户的，而不照做。用户永远只是描述他需求的功能点，而真正要挖掘他的需求。最牛厉害的创新永远是合理的创造用户需求，比如jobs。

第17章 产品人物角色

理解用户目标

■面面俱到的产品往往一无是处，使用任务角色可以避免犯这种错误。

产品团队常常把自己的需求当成用户需求，我在别处讨论过这个问题，使用人物角色可以避免这类错误。

许多产品的用户类型不止一种，如果只是简单地针对每种用户添加功能，结果会一团乱麻。使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。

有了用户角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面。

和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。

第18章 重新定义产品说明文档

安息吧，纸质说明文档

■在我看来，只有一种形式的产品说明文档可以满足以上所有的需求，那就是高保真产品原型。

所以我建议大家尝试高保真原型，与其花几个星期撰写冗长的word文档，既没人读，也无法测试，还不如和设计师创建产品原型。把产品原型拿给团队检查，交给目标用户测试。也许要反复修改多次才能确定原型，但现在修改总比开发几个月做出糟糕的产品强。等产品原型确定后，用它代替产品说明文档交付开发，卡看会有什么结果。

★这块作为在各部门流通的文档可以考虑，但是作为产品经理的prd不一定需要高保真原型，这个往往要耗费大量的时间，而且不一定能明确表达需要的效果。最主要的是产品的创新性和逻辑性，工具都是次要的。不过作者说的文档是更方便各部门流通的一种文档，好让不同受众能够更加明白产品经理想要表达的意思，更加有效地理解产品。

第19章 用户体验设计与实现

先定义用户体验再动手开发

第20章 基本产品

削减功能还是延长工期？

■不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。

第21章 产品验证

证明产品的价值、可用性、可行性

可行性测试

可用性测试

价值测试

第22章 原型测试

把产品创意呈现给真实用户

物色测试者

准备测试

测试环境

测试原型

测试时，尽量让测试者保持平和的情绪，千万不要让他们陷入吹毛求疵的状态。测试的重点是看测试者能否轻松完成测试功能。如果测试者提出页面上的元素难看，应该去掉或换掉，就跑题了。

更新原型

推荐书目 Steve Krug《点石成金：访客至上的网页设计秘笈》

2016/11/24 23:06

第23章 改进现有产品

不是一味地添加功能

■记住，改进产品不是简单的满足个别用户的需求，也不能对用户调查结果照单全收。能提高指标的功能才是你关注的重点。你应该找准方向，才能分析关键指标，有针对性地改进产品。

★改进产品不是一味的添加新功能，一定要看看之前功能有没有做好。通过数据去分析是否有改进的，有时候改进一个注册，一个登陆界面和流程远远比增加功能管用的多。

第24章 平滑部署

避免更新产品导致用户反感

■通常情况下，用户不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善，功能更丰富，但前提是不改变已有的使用习惯，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。

第25章 快速响应阶段

产品出炉后切莫虎头蛇尾

第26章 合理运用敏捷方法

■十大秘诀

1.产品经理即是产品负责人，他代表客户的需求，因而需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程，及时解决出现的问题。

2.使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。

3.产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保你们有足够的时间功课难题。

4.尽量把产品设计工作拆分成独立部分，分而治之，但也不能拆得太细——好比设计建筑不能一次只设计一个房间。

5.产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础。用产品原型和用户故事替代厚厚的产品需求文档和功能说明文档有三个优势：①可以请用户测试；②强迫产品经理全面认真地思考问题；③向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务。

6.让开发人员自主划分迭代周期。

7.产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。

8.除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。

9.在每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作效果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。

10.在团队内开展敏捷培训。

第27章 合理运用瀑布式开发方法

扬长避短

■瀑布式开发方法的基本原则

传统瀑布式开发方法的理念很简单，主要有两点。

1.采用阶段式开发软件开发过程被事先分成固定的几个阶段：撰写书面的需求说明文档、设计高层软件架构、设计低层细节、编写代码、测试、部署。

2.采用阶段式评审每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段。

第28章 创业型公司的产品管理

■关键在于产品探索

我想介绍一种截然不同的产品设计方式，采用这种方式不仅能提高产品的成功率，还能大幅节约创业成本。创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。为节约成本，公司创始人可以亲自担任产品经理，交互设计师也可以由原型开发人员兼任，只要有人负责承担这三项工作（产品管理、交互设计、原型制作）即可。这个团队可以快速展开产品设计，迭代修改。

这里重复两点：

1.创建体现用户体验的高保真原型；

2.邀请真实的目标用户严重产品原型。

确定产品原型后，再招聘程序员进行开发。有了产品原型（代替产品说明文档），开发人员可以更直观、高效地领会产品设计和开发要求。这将大大虽短开发时间。

★这里有一个问题是，最好有一个开发人员，对产品的设计实现进行把控，确保是可以实现的产品。

第29章 大公司如何创新

有困难，但值得一试

20%法则

■人们误以为优秀的产品是战略规划的结果，或是来自公司高管的创意。其实，最好的创意大多来自于普通员工。20%法则鼓励普通员工自己尝试的各种想法，发挥大家的主管能动性，让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新。

■观察和倾听时最简单的创新途径。仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动，留心他们欣喜和失望的表情，假以时日，你肯定能想出办法更好地满足他们的需求，再找一位熟悉技术的开发人员合作，他们就可以着手改进产品了。

改善用户体验

第30章 在大公司施展拳脚

十大秘诀

在大公司工作，首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。其次，多数大公司都采用矩阵式的管理方式，核心部门是共享资源，产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。

理解这两点后，我再介绍在大公司施展拳脚的方法。

1.了解公司制定决策的方法

是更看重原型呢，还是数据表现呢？

2.建立人脉网络

主动与各个部门的同事结交朋友，聊聊工作的事，向大家介绍你手头的项目，不要等到有事才去找人家。主动帮助他人，积累人脉关系。

3.臭鼬工程

在大公司里，凭空申请新资源很难，想靠几张画着产品构想的幻灯片说服老板是不切实际的。更可行的方法是找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来。

4.自己顶上

一切为了推出产品，不要计较个人得失。

5.有选择的据理力争

与人辩论，要小心措辞，做到对事不对人，不要把对方逼到死角。你的目标是完成产品，别为了一场战役输了整场战争。

6.会前沟通，形成默契

7.合理分配时间

产品经理应该留下时间完成自己的本职工作：制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。

8.分享信息。

9.向上司借力

10.传播你的产品理念。

多向同事传播你的产品理念，向大家描绘产品愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息。不要低估内部宣传潜移默化的作用。让大家不遗余力地支持你。

“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。”

2016/11/27 11:51

第三部分 产品

第31章 苹果公司给我的启示

另类硬件公司

苹果公司有很多值得学习的经验，但我认为以下四点最重要

1.硬件为软件服务

2.软件为用户体验服务

3.用户体验为情感服务

4.产品为真正需求服务

第32章 提防有特殊要求的产品

避免陷入困境

我反复强调产品需求不能用户说了算，原因如下：第一，在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么；第二，用户不知道什么样的产品是可行的（在目前的技术和条件下可以实现）；第三，用户之间缺少沟通，需求难以统一。

第33章 新瓶装老酒

新技术层出不穷

■想在成熟的市场抢占一席宝地，精明的公司至少要手握两件“法宝”。

第一，对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。我喜欢通过产品的可用性测试掌握产品情况（包括自己的产品和竞争对手的产品）。

第二，跟踪最新的技术趋势。新技术层出不穷，让之前无法实现的方案变得可能。虽然谁都没有把握永远走在技术的前列，把最新的技术融入产品设计中，但是只要做到一次，你的产品将所向披靡。

记住，优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。市场机遇无处不在，你要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题。

第34章 恐惧、贪欲、欲望

产品中感情的作用

■大众消费者购买产品的原因更多样化：使用这款产品（登录这个网站），我就有机会交到朋友（化解孤独），或者找到约会对象（满足爱的需求），或者大挣一笔，或者展示我的照片和音乐（满足自豪感）。

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。

★这些谈起来很简单，但如何抓住人们的各种心理，贪婪，恐惧，色欲，眩耀等，做出产品满足用户的需求，确实很难的。好的产品是让你感受不到产品的存在，那是用户和用户，用户和需求的最真实的对接。

■许多情况下，你的竞争对手不是创业型公司或大型门户网站，而是大众的线下生活方式。

★很多新产品是需要培养用户，教育用户的，怎么从原有的生活中跳出来，低学习成本的使用户过度也是比较关键的。

第35章 情感接纳曲线

■我建议产品经理关注日常生活里那些让大众烦恼不堪，又不得不应付的事情。如果产品经理能解决这些问题，一定能打造出成功的产品。不要一味的从技术角度看待产品，多从用户的角度考虑问题。在我看来，产品经理大多只知道谈论产品功能和技术，忽略了用户的情感需求。

第36章 可用性与美感

两者缺一不可

■很多团队认为产品或网站的视觉设计不重要，协调的配色、优美的文字、漂亮的布局只是花哨的外表，没有实际意义，重要的是功能和价值主张。我十分反对这种观点，我坚信，视觉设计可以满足用户的情感需求。

★这里我更看重的是各个产品面对自己的用户去设计，作为大众型产品，审美却不能太超前。

第37章 大众网络服务产品

■十大要点

1.可用性

2.人物角色

3.扩展性

4.持续可用性

5.客户服务

6.保护用户隐私

7.口碑营销用户

8.全球化

9.平滑部署：尽量减少不必要的更新，用户消化、吸收新事物不是件容易的事。

10.用户社区管理

第38章 打造企业级产品的经验

■十大要点

1.可用性

2.产品正常工作

3.特例产品

4.特约用户

5.销售渠道

6.客户和用户需求

7.产品安装

8.产品的配置、自定义、集成

9.产品升级

10.销售策略

第39章 打造平台产品的经验

最具挑战性的工作

总结

第40章 最佳实践经验

■十大要点

1.产品管理和职责

2.用户体验

3.机会评估给

4.特约用户

5.产品原则

6.人物角色

7.探索（定义）产品

8.使用原型

9.用户参与原型测试

10.根据数据改进产品

第41章 产品经理的反省清单

■十大问题

1.产品能吸引目标消费者关注吗？

2.产品设计是否人性化，是否易于操作？

3.产品能在竞争中取胜吗？即使面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？

4.我了解目标用户吗？产品是否能得到他们认可？

5.产品是否有别于市面上其他产品？我能否在两分钟内向公司高管清楚的阐明这些差别吗？能在一分钟向客户解释清楚吗？能在半分钟向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

6.产品能正常运行吗？

7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售任务能否顺利完成？

8.产品的特色是否与目标用户的需求一直？是否鲜明？销售业绩如产品特色是否鲜明？

9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？

10.我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪？他们的看法是否与我观点一致？

为什么每天思考时间如此重要，为什么产品经理的工作如此费事？原因就在于这十个问题等着他不断地去琢磨。