相信不少的产品经理都遇到过这样的情况：老板是传统行业出身，在公司拥有绝对的话语权，当然其中包括对产品的决定性意见和一票否决权。按照老板最初提出的思路设计产品并已开发过半，却依旧过得心惊胆战，因为不知道这期间他又使用了什么新产品，发现了什么新模式，接触了什么新朋友……本来之前确定的产品功能和需求，又被否定了，一切几乎要推倒重来。这样的过程难免令人烦恼又不甘心的产品经理去找老大争论，甚至争执起来，最后得到个“我说了算”的回复，场面不愉快相处不开心。问题是这么一番折腾后，最终还是要照着老大的新需求去改。任何一个有思想，有热情和雄心的产品经理看着自己的工作成果这么被忽视、践踏肯定心生不爽。虽然明白在自己成为真正有话语权的人之前，这些心里的折磨是必经的过程。可是，什么时候是个头？

在互联网思维的沐浴下，谁都会使用几个App，看几篇文章或说几句把握市场需求，解决用户痛点这样毫无卵用的话，并因此觉得这就是移动互联网的全部内涵。但其真正的精髓却是：从用户而不是从自己的角度去定义需求，从战略预测市场转为测试倒逼迭代，这是许多从传统企业出身的人从内心深处是无法理解的。所以他们会不断的改改改，看竞品、看热点、然后一股脑的加入到自己的产品中，企图推出一款技惊四座的产品，一鸣惊人。这可能恰恰是让老板能够在传统行业取得成功的重要因素，所以他会毫不怀疑的固守这样的理念。

如果我们暂时无法改变领导的思维，只能先做好自己的工作。不如换个角度去看待这个问题，试着从四个步骤入手：明确定位、需求分级、风险分析、重新出发。

明确定位

和老板的沟通除了服从顺应还需要灵活应对。老板请你来不是来说NO的，是来说YES的。但并不意味着我们要变成一个毫无思想的、机械的执行者，这样的思想预热只是为了让你心里稍微舒服一些，并且避免将抵触情绪带入到后续的沟通中，造成不愉快的结果。

需求分级

产品经理的工作就是一个漏斗，不管来自外部客户还是内部领导，所有的需求产生并堆砌在一起时，就要运用过硬知识能力或方法论对其分层分级。有了第一步的预热，就可以试着用客观的、平静的心态评估需求。一方面能够掌握变动对人、工、时和产品形态的影响，另一方面也为下一阶段测算出利益损益积累材料。

风险分析

和老板沟通，站在他的立场和出发点上也许并没有错，他看的可能是全局，是几年以后的最终形态。也许他自己也知道一下实现全部想法不现实，这时候就需要作为产品经理的你闪亮登场了。比起告诉他什么能做，什么不能做引起不快，还不如告诉他什么先做，什么后做，怎样实现能够取得资源成本的最大化利用和最小化浪费。比如说，如果在项目过半中改变需求，会造成开发时间延误、产品规划的混乱、甚至人员的负面情绪等等。当利益有明确的影响甚至损失时，领导一定会仔细权衡利弊，做出慎重的抉择。更重要的是，老板能感觉到你是仔细思考了这些需求，认真的做了调研，重视了他的意见。态度决定一切。

重新出发

团结UI，研发负责人的力量仔细研究折中方案，因大家都是利益相关方。能否提出既可以满足领导部分需求，又可以较为平滑的移植到现有开发进度中的解决方案，从而将影响降到最低。如果不全盘的否定领导的提议，也能落得个皆大欢喜的结果？

沟通和妥协本来就是产品经理的职责和承受所在。没有非黑即白，要学会寻找灰色地带，找到共同点。也许有些你吐槽的需求在这个过程中，就已经被砍掉或被遗忘了。