把选人、用人的标准以指标化的方式展示给员工，为员工的未来发展画出清晰的“跑道”,为改进薪酬管理提供基准参考。  

任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。如果将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来，并为各级岗位建立清晰、明确的任职资格标准，就形成了人们常说的任职资格体系。  

一、为什么构建任职资格体系  

1.使企业选人、用人的标准可视化  

任职资格体系的建立，可以把领导选人、用人的内在标准抽取出来，以指标化的方式展示给所有员工，这就为企业的制度化管理和规模化发展奠定了基础。  

2.为员工的职业发展指明方向  

构建任职资格体系的流程，首先是职族、职类划分，然后是职业发展通道的建立，最后才是制订与之对应的任职资格标准。由此可见，一旦真正建立起简单、实用的任职资格体系，就相当于为员工的未来发展画出了清晰的“跑道”，使他们能够沿着适合自己的道路快乐成长，没有必要都去挤官位晋升的“独木桥”。  

3.为薪酬管理提供基准参考  

由于任职资格体系明确界定了各级岗位不同的任职要求与行为标准，其岗位价值也因此而一目了然，这就为改进薪酬管理提供了一个有说服力的基准参考。  

4.为构建培训体系提供有力支撑  

任职资格体系的建立，则可以“目标牵引”的方式引导员工主动学习；同时，企业也可以围绕任职资格体系，因势利导地建立简便易行的培训体系。  

二、构建任职资格体系的基本流程  

步骤1：职族、职类划分  

将工作性质和主要职责相似的职位划分到一起，形成若干大的职位集合，就是“职族”。常见的职族系列包括：管理族、生产族、技术族、营销族等。每个职族还可以划分为更细的职类。比如“营销族”，可以再细分为市场类、销售类、客户类等（见表1）。由于这是横跨公司所有部门的划分方式，因此又被称为“横向”划分。  

步骤2：建立职业发展通道  

发展通道是员工在企业里可能的职业发展路径（见图1）。以某新员工为例，经过几年的努力，他可能成为骨干；随后，他可以走“管理路线”，也可以走“专家路线”。选择的依据，主要是自己的兴趣与专长，以及企业能够提供的发展空间。而且，他还可以在成长途中进行横向“变轨”。  

以某“专家”为例，当他的管理能力得到相应开发，一旦有机会，他就可以去应聘初级经理（如允许破格，也可申请中级经理）；管理者也是一样，当晋升道路受阻，且自身的业务能力达到相应要求时，他也可以申报更高级别的“专家”岗，并因此获得更高的报酬。  

步骤3：职级、职等划分  

在建立了顺畅的职业发展通道后，就可以将每个职族、职类沿着纵向发展路径划分出若干级别，因此就形成了一系列职级；而每个职级，又可再次划分为不同的职等（见图2）。  

步骤4：设计任职资格标准  

设计任职资格标准，就是将各职位类别的每一职级所需要的知识、经验、技能、素质与行为要求等进行明确界定。  

设计任职资格标准主要包括以下环节：  

1．资料搜集。包括国家有关职业分类的标准与定义，行业优秀公司的成熟做法，以及本公司有关文件（如组织机构图、职位说明书等）。  

2．业务分析。这是设计任职资格标准的基础工作，如果这一环节出现纰漏，那后面的很多工作将不得不推倒重来。业务分析的主要对象包括组织机构设置、主要业务流程、关键工作单元与核心职责领域等，其目的是熟悉各职族、职类的主要工作及相互关系。  

3．标准设计。根据上述任职资格标准对于“能力”和“行为”（有的公司还设计了“参考项”，主要考察员工的“品德”与“敬业”等要素）的分解结果，召集有关人员分析、讨论具体的要素指标。  

步骤5：审批通过与颁布实施  

任职资格体系的初稿，经审查、修改及公司决策层讨论通过后，即形成了公司《任职资格体系（试行）》的终稿。随后，公司即可安排针对各有关部门的集中讲解与申报辅导，并择机实施。  

三、构建任职资格体系操作技巧  

1.要与薪酬调整同时进行  

如果只做任职资格体系而不对薪酬体系进行调整，那大家在参与过程中难免会“走过场”。而且，一旦日后再想与薪酬体系结合起来，大家就会找各种理由予以抵制。与薪酬结合的要诀包括：  

（1）事先做好行业调查。做好这项工作的目的，一是为本公司的薪酬调整找寻有价值的参考；二是便于说服广大员工。把行业发展趋势和主要竞争对手的现实情况作为调整的理由和参考依据，是说服广大员工顺应变革的有利武器。  

（2）顾及多数人的利益。一是确保“人才”的薪酬稳中有升，二是确保多数有胜任力的员工略有提升。具体来说，就是对这些员工在“套入”的时候采取“就近、就高”的原则——如果原薪酬水平与新等级标准的一致，则无须变动；如果原薪酬水平落在新标准的两个等级之间，则调整为“就近”的高等级水平。综合起来看，这样的薪酬调整不会大幅度增加公司的薪酬总额，容易被老板接受，同时也可以减少变革的阻力，并形成示范效应和群体效应。  

（3）把变革思路讲清楚。即便调整后的薪酬会有增加，但很多人依然会出于自我保护的习惯而下意识地抵制变革。这就要求HR人员，一定要拿出数据分析、道理阐述、精彩讲解、耐心答疑、效果演示等“十八般兵器”，把变革思路讲懂、讲透，以打消员工的疑虑。  

2.慎重选择变革范围  

任职资格体系是一套有价值的管理工具，任职资格体系的初步构建，应选择那些岗位价值大、知识含量高与经验积累特别重要的职类作为先行试点，等经验成熟后再在全公司逐步推广开来。  

以“硬件工程师”岗为例，一个新员工可能拿4000元左右，即便实行宽带薪酬，但企业最多也只能把其上限设为12000元，这对于工作10年以上的资深人员显然是不公平的。而如果把该职类设为5级，每级再分3等，就可根据岗位价值的不同把薪酬水平拉开。  

3.初次构建需要把握的要点  

（1）先粗后细。即便有英国著名咨询机构与“大腕”教授的帮助，华为公司用了足足三年时间，才把任职资格管理与能力素质测评体系完全建立起来，可见其技术含量之高，以及推广落实之难。所以，企业在刚开始做的时候不妨“粗”一点，一方面是为了便于操作，另一方面也是为了与企业管理水平相配套，等企业管理水平提高了再适时加以细化。  

（2）确保有区分度。任职资格标准要体现出各级别之间的显著差别。以人力资源“专家”为例，“基础等”只要精通一个模块的业务即可，对人力资源规划不做要求；“普通等”要至少精通两个模块的业务，参与过人力资源规划的制订（或主持过至少一项制度建设）。这样一来，在日后将员工“套入”的时候就不会闹矛盾；同时，被逐渐拉开的薪酬档次也会令人心服口服。  

（3）“预留”一定的高端等级。特别是那些成长较快的中小企业，一定要预留一定的高端等级。以“专家族”为例，刚开始可设初学者、骨干、专家和高级专家四个级别，每个职级再分三等，这样的“4级12等”，就足以把所有人员“套”进去。等企业发展壮大，专家总数增长到一定程度之后，再考虑增加“资深”和“首席”两个更高级别的岗位，以留住那些“司龄”较长、经验丰富的核心人才。  

4.标准的设计最为关键  

标准设计是任职资格体系构建的核心环节，因此要邀请5～8位有关职类的权威人士参与。人少则无法避免个人偏见的影响，人太多则难以形成有效的结论。  

（1）HR人员详细讲解。讲解的重点包括设计标准的思路，以及在知识、经验、技能、素质与行为等方面如何体现不同职级、职等必要的区分度等。  

（2）HR人员主持讨论。在讲解完成后，由这些权威人士分别就各级别的任职资格标准进行讨论。会议由HR人员主持并进行必要的引导，以确保讨论的目标导向和标准设计的规范化。  

（3）讨论的时间与地点。如主持得当，就某一职类任职资格标准的设计讨论，一般都可以在半天到一天内完成。为提高大家参与的积极性，讨论应安排在工作日进行，地点可选公司的会议室。