我国企业实现集团化的途径主要是通过并购整合来实现规模经济、协同效应。但单纯的规模扩大并不一定会直接导致规模经济，若缺乏有效的风险管理及防范机制，单纯的规模扩大往往会产生规模不经济和风险加大的后果。因此，风险管理在企业集团的管理中尤为重要。本文从企业集团全面风险管理的内外部必要性和集团管控下的风险管理实践两个方面对集团管控下全面风险管理的一些问题进行总结和探讨。  

企业集团全面风险管理的内外部必要性  

（一）外部监管机构对全面风险管理的提升要求  

早在2006年6月，国务院国资委就出台了《中央企业全面风险管理指引》。同年，上交所与深交所出台了《上海证券交易所上市公司内部控制指引》和《深圳交易所上市公司内部控制指引》。这些《指引》的颁布表明，内部控制与风险管理的有效性已成为监管部门对上市公司监管的重点之一。2012年3月，国务院国资委提出开展管理提升活动，其中全面风险管理作为13个专项提升重点之一，得到了很大的重视。  

（二）企业集团发展对全面风险管理的内在需求  

我国国有和私营企业集团的发展呈现出下属公司数量繁多、管理层级复杂、涉及的行业千差万别等特点，从而使企业集团的风险控制和管理越来越复杂，难度越来越大。风险控制和管理的复杂性和难度主要表现在以下四个方面：第一，从企业集团的内部组织来看，构成其组成单位的企业存在结构形式、行业和规模等各方面的差别，使企业集团风险管理在对象上表现出复杂性。第二，从职能上看，由对象的复杂性所决定，企业集团的各项决策可能会面对多种情形、不同环境和竞争对手，这使得企业集团在执行职能的过程中面对更加复杂和多样性的风险。第三，从企业集团管理方法上看，企业集团不得不面对多重计量基础和多种计量单位所导致的一系列问题，加大了各职能工作的复杂度，使得企业集团在处理可能风险时的不确定性进一步增加。第四，从企业集团控制权分配上看，企业集团的高层管理者更主张实行集权式的管理控制体制，而企业集团的成员单位则希望根据自己的经营环境和经营特点实行分权管理控制体制，灵活面对市场竞争。企业集团总部和下属企业间对于控制权分配的不一致，使企业集团在管理方式的选择上处于两难的境地，从而增加了风险控制的难度。  

集团管控下的全面风险管理实践  

从2005年开始，国资委在中央企业范围内逐步推行了董事会试点制度。试点中央企业建立了以“外部董事占多数”的董事会，同时设置了审计与风险管理委员会等专门委员会。作为规范董事会建设的中央企业，新兴际华集团以董事会建设为契机，大力推进企业的各项改革与发展，全面提升了董事会的决策质量和企业管理水平，特别是集团管控下的风险管理经过多年的总结和不断的深化改进，已形成了一套完整的、以董事会建设和集团管控为核心的包括风险管理文化、风险管理组织体系、风险管理制度、风险预警指标体系、风险管理信息系统等全程风险管理体系，并融入企业日常经营管理之中。其具体的管理实践有：  

（一）加强董事会制度建设，夯实风险管理基础  

1.引入外部董事制度，改善决策环境。通过引入外部董事，并保证外部董事数量超过董事会成员的半数，根治了国有企业多年以来“一言堂”的顽症，有力地控制了“一把手决策风险”。  

2.优化外部董事结构，提升风险管控水平。新兴际华集团的外部董事大多是原大型国有企业的主要负责人及财务负责人，他们的知识背景、行业阅历、年龄结构都非常合理，在集团公司董事会履职，很大程度上降低了决策失误的风险。并且，外部董事所履行的监督职能，促进了公司风险管控机制的完善。  

3.充分发挥外部董事作用，完善治理管控体系。外部董事的视野和经验充实了企业的风险管理的知识库，提出大量有针对性和前瞻性的意见和建议，并督促有关部门贯彻落实董事会的各项决议。这些都对完善治理管控体系起到了非常重要的作用。  

（二）加强组织体系建设，明确风险管理职责  

1.成立董事会审计与风险管理专门委员会，增强了风险管控的执行力度。审计与风险管理委员会委员共5人，其中：外部董事4人，内部董事1人（职工董事）。外部董事数量占绝对多数，并由外部董事担任召集人，保证了该委员会在风险管控方面的客观性和权威性。  

2.构建二三级风险管理组织体系，为风险管理工作的落实提供保证。二三级单位按照规范的公司治理机制和完善的董事会建设要求，在集团公司的指导下，健全风险管理组织体系，构建完整的支撑制度，确保风险管理体系建设顺利开展。  

（三）加强风险管理流程建设，落实风险管理目标  

1.建立风险管理指标体系。在财务风险方面，量化指标体系。将董事会和经理层关注的重要财务指标，按照不同权重选取12项指标进行综合排名，监测企业经济运行状况。对于非财务风险的评估，按照风险发生频率、风险破坏程度等对集团、二级板块、三级企业等3个层级开展风险评估，从战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和廉政风险等6大方面按照重要程度和涉及范围由三个层级分别重点掌控。  

2.实施风险动态分析与预警。每年形成风险管理年度报告，每季编制《风险动态监测预警分析报告》，每月下发《风险提示书》，及时下发《整改通知书》，进行动态监测预警分析，推动风险整改。  

3.及时跟踪改进。规定《风险提示书》下达10个工作日内，由涉及企业风险预警事项的成因、解决方案、预计整改结果等内容以书面形式上报集团。  

通过这些举措，新兴际华集团董事会管控下的全面风险管理已经制度化、机制化、常态化，更好地融入了企业日常经营管理活动，提升内部控制水平和风险管理成效，为企业又好又快发展提供了有效保证。“十一五”期间，集团EVA值年均递增35.37%，净资产年均递增27.39%。同时，对比推行集团管控下的全面风险管理前后在投资方面的业绩，董事会试点前，曾出现投资失败案例；董事会试点后，投资的项目均获得了成功，如四川川建管道公司、新疆金特钢铁公司、黄石新兴公司、新设的新疆资源公司等，都取得了较大的综合效益。  

对集团管控下风险管理的思考  

随着企业集团化、国际化以及产融结合的发展，企业必将面临更多、更复杂的不确定因素，风险管理便成为企业赖以稳健成长的重要内容。特别是对于企业集团而言，不仅每个公司的风险管理很重要，更为关键的是集团总部对整个集团的风险管理。企业集团的风险管理体系涵盖和扎根于企业的方方面面，只有建立起了有效的防护墙，在模式机制上不断创新，才能化危为安，在危机中洞察机遇，为未来的长远发展奠定更加坚实的基础。  

同时，必须意识到企业集团的风险管理体系是企业集团管控体系的重要组成部分。对于企业集团的风险管理而言，最核心的问题就是母子公司之间的管理冲突，而解决这个问题的关键就是形成一套良好的集团管控模式，当企业明确了集团治理结构、清晰了集团战略、形成了集团管控模式时，风险管理的策略就已经蕴涵在其中了。