充分、广泛地动员各层次员工（尤其是基层员工）提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议，不仅对改进管理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。这种解决问题的方式在实践中名称和做法有所差异，其中以通用电气公司的“群策群力”最具代表性。  

一、通用电气的“群策群力”  

上个世纪80年代，杰克·韦尔奇在通用电气公司大规模实施末位淘汰制，裁减了10万多名员工。80年代末，员工士气低落、人心惶惶，下属与上司相互抱怨。韦尔奇为了改变这一局面，大力推行了一种叫做Work-Out（一种译法是“群策群力”、另一种译法是“倾力解决”）的管理方法，有组织、规模化、集中化地动员广大员工提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议。典型的“群策群力”是这样进行的：  

定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在相对封闭的会议中心或度假村。管理人员负责从公司各阶层中挑选出40～100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。  

参加过这种研讨会的一位公司经理阿曼德·洛宗回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复，同意或否决，不能有半点含糊。”结果，除了8条提议外，其余全部顺利通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。  

这只是一种典型的情况，并不是所有的“群策群力”都是这样进行的。通用电气公司的“群策群力”总是以规范化的流程实施，通常包括下列七个步骤：（1）选择讨论的议题。（2）选择跨专业、跨部门的员工组成小组来研讨问题。（3）选择一个“倡议者”，由他监控过程一直到实施。（4）由与会者们召开三天（或两天半）的会议，拟出解决问题的建议。（5）把建议交给高层管理人员，决定是否采纳。（6）必要时针对采纳建议的实施进行专门讨论。（7）让这一过程，以及这些议题和建议滚动进行下去。  

二、“群策群力”的推广应用  

通用电气的“群策群力”取得成功后，通用汽车、西弗吉尼亚政府、世界银行、苏黎世金融服务集团等组织也实施了“群策群力”。随着“群策群力”应用范围的扩大，其做法演变出许多不同的版本，但有一个不变的原则是：  

将组织中最了解情况的人召集在一起，提出有创造性的解决办法，立刻在会上决定这些方案，并任命执行方案的人。  

尽管“群策群力”既不是通用电气首创，也不只让通用电气一家企业受益，但是，通用电气把“群策群力”作为一种改进管理的模式正式提出来，并且推行的范围之广、规模之大、效果之好，达到了前所未有的高度，韦尔奇把“群策群力”解释为“全公司无休止地搜寻一种更好的方法来改善我们要做的每一件事情”。