关键词：人力资源管理部门管理工作职责工作分析考核标准  

古人云：“凡御众之道，教下之法，要则易知，简则易从，稍繁难则不信不从。”对于管理同样如此，管理的工具不在于完美，而在于简便易行。  

在管理实践中，我们经常会碰到这样的难题：员工之间为某一具体工作互相推诿责任；某项工作因为没有人去做而给公司造成重大损失；员工天天跟主管叫喊其工作量太大这都是因为工作分析不善，准确地说是工作职责和工作标准分解不到位的后果。当碰到这些难题时，管理者们便带着他们的疑惑查询厚厚一叠的岗位说明书，结果往往还是一头雾水，不知所以！  

笔者在长期的人力资源管理研究和实践过程中，摸索出一套全新的工作职责（工作标准）分析方法：基于部门的工作职责分解法。此法通过一张表格（见下页表）便可轻松破解工作分析中常见的工作职责分解不到位，工作无标准等难题，实现“事事有人做、人人有事做、事事有标准”的管理目标。  

一、基本思路  

基于部门工作职责分析法打破现行管理实践中常见的“一岗一表”的管理思路，改以部门为最小分解单位，实行“一部一表”的管理方法。在“一部一表”的基础上进一步细分，从而实现工作职责（工作标准）的全面分解。  

其基本思路和主要内容是：首先以部门为基础，以企业战略为导向，按照公司业务流程分解出每一部门的主要服务对象，也就是部门客户（包括公司内部客户和外部客户）；其次，在摸清各部门客户的基础上，分解出对每一客户的产出（主要是提供某种物或者服务），经过人力资源部门筛选，将对客户的相关产出转换成本部门的工作职责，找出本部门对所有客户的所有产出，也就实现了本部门工作职责的完全分解；最后，站在被服务者的立场，客户可从时限、数量、质量、安全、成本五个方面对服务者提供的服务进行评价，提出相应的服务要求和标准。经过筛选和转换，这些服务要求和标准也就是提供服务部门的工作（考核）标准。如此一来，便可顺利实现部门工作职责（标准）的全面分解。  

通过两次筛选和转化，直接将对客户（内外部）的产出和相应的服务标准转化成部门的工作职责和标准。  

二、实施步骤  

1.寻找部门客户（内外部客户）  

存在即合理，每一部门存在就有其存在的价值，其存在价值奠定在其服务的客户基础之上。部门客户可以是公司内部的某个部门，也可以是与公司往来的业务单位或者是相关政府部门。例如，某公司财务部门的客户可能是人力资源部、营销部，也有可能是相关金融机构和税务部门。以公司战略为导向，按照公司业务流程寻找部门客户是基于部门工作职责分析法的第一步。寻找部门客户，为部门工作职责（标准）的完全分解奠定了基础。（见表中第1列）  

2.确定、筛选对客户的产出、量化产出标准  

在全面寻找出某部门的服务对象（客户）之后，下一步便是分解、筛选出该部门对每一客户所应该提供的产出（包括物或者服务）及其产出标准。  

在管理实践中，为全面分解出某一部门的工作职责（工作标准），我们主要根据被服务部门提出的服务需求项目来分解。笔者发现，为了能最大程度地方便自身部门，被服务部门往往提出种类繁多甚至不合理的服务需求，而且对服务质量要求也是苛刻至极。纷繁杂乱的服务需求及苛刻的服务要求不但加重了各部门不相关的工作负担，造成资源浪费、部门纠纷不断，而且这些服务要求往往难以达到。  

为有效地化解这一矛盾，在被服务部门提出服务需求后，应由人力资源部组织专门的工作职责（标准）评价筛选委员会对被服务部门提出的服务需求及质量要求进行筛选。工作职责（标准）评价筛选委员会由服务需求部门、提供服务部门相关员工、领导及外聘专家组成。委员会成员可根据企业现状、战略等指标对相关工作职责（标准）进行筛选，筛选后的工作职责（标准）才被纳入该部门的工作职责（标准）体系。  

例如，在确定某公司财务部门对人力资源部的工作职责（标准）时，先由人力资源部提出服务需求，经过委员会的评价和筛选，“财务部应给人力资源部提供绩效考核所需要的相关财务数据”这一服务需求被保留，因此，“及时、准确地向人力资源部提交绩效考核所需的各项财务数据”便可转化成财务部的一项工作职责。而对相关财务数据的时效性和质量要求便可以转化成该项工作职责的工作标准（考核标准）。如此循环往复，经过层层多次分解、筛选，便可全面分解出财务部门的工作职责和工作标准。（见表中第2、3列）  

3.部门职责分解到直接责任人  

在分解出所有部门工作职责（工作标准）之后，由部门负责人主导，在人力资源部的协助下，将部门所有工作职责（工作标准）细分到部门内每个直接责任人身上（见表中第4列）。部门负责人对部门所有工作产出负责。  

将部门工作职责细分到直接责任人身上的做法，突破了传统的按岗位进行职责细分的做法，具有机动灵活，适应性强的优势。部门负责人根据部门实际情况，在人力资源部的协助下，按照部门内每个员工的个人能力及职业优势对部门职责进行一一分解。当遇到有员工辞职时，部门负责人可将其负责的相应工作职责在其他员工中进行重新分配，等新员工入职时，又可以根据新员工情况，将部门职责再次重新分配。如此一来，便可在最大程度上减小部门员工流动给工作造成的不利影响。