从人才素质、专业能力、民意基础、管理沟通能力等多维度进行评价，既有群众意见又有专家意见，对竞聘人员进行综合的评估，既保证了过程的公正、公开，也保证了结果的公平。  

一、当前国有企业经营管理人才选拔机制存在的问题  

国有企业无论在选拔观念，还是选拔制度、选拔方法等方面，与民企、外企等国内外优势企业相比都存在较大差距。主要表现在：  

一是选拔主体局限性强，领导意识明显。一些国有企业经营管理人才的选拔任用，目前还是沿袭计划经济时期的做法，由企业所属党组成员决定，更多是企业一把手的个人意志体现。二是选拔方式单一，缺乏灵活性，选拔实际效果不理想。市场配置国有企业人才资源的基础性作用还没有充分发挥，制度化、体系化的市场配置机制尚未形成，企业选人用人的方式和渠道比较单一，还受到资历、身份等的限制。三是选拔中的民主落实不够到位。即使采取了民意测验、民主推荐，往往起决定作用的还是少数人，没有满足广大职工对企业经营管理人员选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权。四是选拔中发挥相关专家的作用不足，多数企业没有专家评定的意识，缺乏专业度和权威性。  

二、如何建立一套既有实操性又有专业性的立体化经营人才评估选拔机制  

针对以上问题，某国企建立了一套实用性高的分公司经营人才的综合评估选拔机制，核心思路如图所示，主要从以下几个方面开展：  

1.报名和资格审查，解决“进入门槛”问题。上级公司党组发文招聘，并明确任职资格条件，报名的学历、资历、业绩等条件，分管工作以及选聘程序等，个人自己根据情况报名，人力资源部负责审核报名资格后，明确符合条件的竞聘人选。  

2.成立考察组和专家组，各司其职，解决领导决策和专业决策的平衡以及暗箱操作问题。建立考察组和专家组，考察组成员除人力资源部、纪检监察、党群等部门人员外，还要指派三人左右的同类分公司的一把手参加；专家组由党组根据竞聘者今后分管专业工作在全省选派。为了避免人际关系干扰，两个组的人员到达竞聘公司前均不知道其要担任的角色，也不知道是去干什么，直到工作开展时候才公布其职责和任务。考察组和专家组的建立既解决了公平保障又提升了专业度。  

3.现任班子推荐，解决谁更适合当地经营需要的问题。缺干部的分公司党组、班子在参与竞聘的人中，集体推荐第一人选和第二人选，并写出推荐理由，现场用信封封存交上级党组。  

4.群众推荐，解决民意基础问题。上级公司党组派出考察组对参与竞聘者进行群众投票，将得票的第一、第二名用信封现场封存后交上级党组。  

5.专业能力笔试，公开阅卷打分，解决专业能力评价和公平问题。上级考察组组织竞聘者参加专业能力考试，试题由上级公司领导亲自出题密封，笔试现场开封。考试阅卷实行隐去姓名后把竞聘者答案投影出来，专家组（5－7人）集体完全公开阅卷，所在公司员工均可参加阅卷，每题同步对所有竞聘者打分。每题打分前群众可以现场评价打分，然后专家点评，然后现场以大多数人意见为准对选手每题答案共同进行排序，最后决定竞聘者每题的得分。这样既保证了阅卷公开、公平，又把竞聘考试变成了一次工作讨论交流和培训，员工都积极踊跃地参加。阅卷完毕后，现场公布每个人的得分，并将得分最高的前两名用信封密封后报上级公司党组。  

6.专家组面试，解决现场沟通能力和专家评定问题。竞聘者进行竞聘报告阐述后，专家组和旁听员工均可提问，然后专家根据面试答辩情况，各自进行打分。打分由在场的纪检监察人员统计后用信封现场密封交上级党组。  

7.组织考察，解决甄别正确性的二次确认问题。考察组进行干部和员工随机访谈，访谈内容固定为：推荐谁，为什么，优缺点。最后考察组开会讨论推荐出第一、第二人选并现场密封后交省公司党组。  

8.公司党组召开党组会，现场拆开五个信封，以结果说话，解决究竟用谁的问题。如果五维度都是同一人就自然当选，不是同一个人由各维度获得较多推荐的当选，如有二人获得推荐结果是一样的，由省公司党组根据推荐情况，从班子能力、素质、年龄、知识、经历、性格、专业等方面斟酌哪个相对更适合，进行研究后集体决策确定。  

三、建立立体化经营人才评估选拔机制的关键  

一是国企一把手的开放心态和胸怀格局。再睿智的领导都有识人的局限性，一把手必须具有从群众中来，到群众中去的开放心态，广纳意见，多渠道选拔人才，而非以自己的喜好和意志为中心。  

二是相信专业人员的眼光。术业有专攻，识人选人也需要专业功底。专家组的成立以及专家组的面试与评价为人才选拔的科学性提供了专业支持。  

三是发动群众广泛参与。利用互联网思维的参与意识，广泛发动员工参与人才的选拔，让员工具有使命感和被信任感，选拔出具有强大民意基础的经营人才，既让众多缺乏机会的人才有脱颖而出的机会，又让被选拔的人才一开始就具有较好的管理基础。  

四是多维度论证，做出最优选择。经营人才选拔需要从多维度和多层面论证，以上的选拔体系从门槛条件、专业能力、沟通演讲、民意调查、专家评价、员工评价以及高层领导评价多个维度和多层面形成了立体化的评估，最后汇总做出最优选择，既保证了科学合理性，又最大程度降低了因人才选拔不适导致的经营风险。  

四、立体化经营人才评估选拔机制的运用效果评价  

以上人才选拔机制，公平、公正、公开，从人才素质、专业能力、民意基础、管理沟通能力等多维度进行了评价，方式上从下到上，从上到下，既有群众意见又有专家意见，对竞聘人员进行了综合评估，既保证了过程的公正、公开，也保证了结果的公平。从选拔方式来说更是丰富灵活，创新的专家评分与现场员工评分让参与和被参与的人都得到提高，又寓教于乐。  

通过以上机制选拔尤其是多维度推荐出来的人才，相对是最适合的人选，而且根本不可能暗箱操作，彻底改变了国企的用人导向和用人之风，激发了干部与员工的活力，一批骨干人才脱颖而出。通过这种机制选拔出来的干部在任期内的表现来看，无论是员工的认可度和经营业绩表现都十分突出，从实践上证明了这种立体化的综合性人才评估选拔机制的科学性、可行性和实用性。