企业成功后，创始人的另外一个倾向就是认为自己总算有条件搞战略了，于是开始请专家，投入人力，制定庞大的长期发展战略。重视战略当然是应该的，但战略是一门实践科学，尤其是与企业所处的行业以及企业自身情况紧密相关，绝非所谓的专家能够帮助你制定的。

战略只能由你自己来制定，而且只能由领军人物自己提出来，因为战略是和企业的特性、团队的基因等个性化因素密切相关的。专家最多查些资料了解你的行业，但不可能深入了解你的企业，更不可能了解你的团队，闭门造车出来的战略必然是坑爹的。只有亲自领导执行战略的人主持制定的战略才有意义，专家尤其是外请的专家或者顾问，他们并不对结果负责，也并非专注于你的企业，他们的意见只能是泛泛而谈或者照别人的葫芦画你的瓢，我从来不相信所谓的专家和顾问。

十几年前，中国南方曾经有一家著名的IT 公司，上市后花重金请来国际上著名的咨询公司帮助制定战略，结果只实施了5 个星期就被迫全面终止，随后带来的是该公司业绩的全面大滑坡和组织涣散，教训不可谓不深刻。

▲要改良不要革命

管理上的变革到底应该改良还是革命？这是一个复杂问题，我的体会是，除非到了需要企业彻底转型彻底改弦更张的地步，否则应该改良而非革命。所谓改良，是循序渐进的变革，去掉事物的某些缺点，使之更适合要求或者改善，是在现有的基础上修改。每个组织都是一个生态系统，有其长期以来形成的规律和逻辑，不要轻易打破其平衡，一旦用外力强行破坏其平衡，就会带来整个组织的运转混乱，重新恢复生态是一个艰巨而漫长的工程。

如果你没有计划要重建，就不要轻易打破现有的平衡，要采取改良的方式而非革命的方式。一个组织对新规则的接受需要时间，需要一个过程，再好的新管理方法，也会存在很多你不了解的地方，你更加不知道它运用在你的公司上是否能起到应有的效果。给一个组织变革管理方法，一定要慢慢来，逐步引入，最好是潜移默化水到渠成式的变革，温水煮青蛙，最好的方式是在现有管理方法上进行改良，循序渐进地导入新的管理方法，而不能急于求成。

一般而言，管理上的改变要改革而不革命，一方面要在原来的基础上，缺啥补啥，哪儿弱补哪儿。尤其重要的是，要先试点再推广，在局部地方先测试新的管理，测试成功，再逐步推广，不可以以强制命令方式一夜之间严厉推行。

曾经有人比喻国家和企业的改革都如同在高速行进中给汽车换轮胎，因为运行不能停下来，所以必须找到合理的方法在行进中换轮胎。如何换？ 循序渐进，逐步改进，积小改为大改，积局部为整体。

▲要敢于坚守自己的成功之道

我相信一个逻辑：存在即合理，你自己的成功是源于你的做法，你的做法既然造就了你今日的成功，也必然是你明日继续辉煌的基础，不要轻易否定自己，企业当然必须与时俱进，但是绝大多数时候需要的是在现有做法基础上的改良而非革命。

在中国尤其如此，在绝大多数组织里，且不说制度的变革动静太大，即便是调整了一个人，也往往是新人会把手下所有的核心人员调整一遍，很少有能够“旧瓶装新酒”在既有人员基础上施政的高手，大多数人都是从换人开始做起，没有半年根本不可能上路，对业务的影响非常巨大，很多时候一动不如一静。

但这不等于我们要保守不变革，如果人不行该换必须换，而且要当机立断。我的经验是一个人行不行其实半年足够验证了，一个新人加入，如果三个月做不到让你眼前一亮，基本上可以下结论此人不行，最多再给三个月的机会试试，但多半结果还是不行。所以不要给新人太久的时间，不行的人给再久的时间也不会行，只会越搞越乱，所以发现人不行就要果断换人。

中国人本性是谦恭的，尤其是草根成功者，不管取得了多大的成绩，骨子里总是感觉自己不是科班出身，于是就莫名其妙地时不时涌出一种“自卑感”，至少是对科班出身的“大师”的一种膜拜感，其实完全没有必要。俗话说，黑猫白猫捉到耗子就是好猫，经营和管理固然有一定之规，但并无必需之法，有效的就是好的。这个世界上没有什么绝对的专家，不要妄自菲薄，最懂你的企业的一定是你，最会管理你的企业的多半是你。

每个企业的情况千差万别，行业也千差万别，必须要有适合自己的管理方法。制造业行之有效的金科玉律在研发型企业可能完全行不通，前一段大卖的《海底捞你学不会》，且不说其中的内容到底如何，其中的方法确实你学不会，因为他们的很多做法针对火锅店是可以的，针对餐馆也许就未必可以，针对IT 更是完全不是那么回事。

经营和管理是科学，但是是一门实践科学而非理论科学，所以没有科班不科班、规范不规范之分，只有有效无效的差别，任何时候都不要妄自菲薄自己的管理水平，管理本身无定式，有效的就是好的。你可以自己独创，也可以在他人的基础上进行创新，不需要在意是否一定要沿着某个套路走，更不需要遵循某本书上传授的经验，支撑你发展到今天的管理一定有其可取之处。

不要被各种理论所迷惑，不要被各种专家所忽悠。专家和顾问的话要听但是一定要慎重地听，不在其位不谋其政，不担其责不知其重，他们的逻辑、知识和经验是强于你的，但是他们对你企业的了解是弱于你的，他们给你的建议是不承担结果责任的，所以，听专家和顾问的话要听其逻辑，而不要盲从于其具体建议。

我也给很多创业者做顾问，自己也天使投资了一些企业，我就非常注意不要给对方具体的业务建议，因为自己只是与创业者开会的时候在琢磨他的事，即便自己再天资聪慧、经验丰富，也不可能比创业者本人了解他的企业。

尽管高手确实见多识广并且站得高，是很可能发现局中人发现不了的问题以及方向的，这也是天使投资人以及顾问对创业者的价值，作为顾问也应该知无不言言无不尽，但另一方面，创业者必须有一个清晰的认识，你自己且只有你自己是为企业负责的人，一切的建议都是建议，最终的判断和决策要你来做，最终的执行要你来做，最终的结果你要负责达成。