从接受订单到向供应商付款，公司依靠企业资源计划（ERP）软件，来管理大多数的基本事务。ERP将漫长、复杂的供应链上的各个节点串起来，提供给客户一个整齐划一的界面。对于国际化或业务多元化的公司来说，ERP对业务流程的集成和协调，是分布在各个业务单元和地点的彼此毫无关联的历史遗留系统所无法做到的。简而言之，ERP是公司的中枢神经系统。

　　因为高层管理人员相信ERP的作用，所以他们向ERP项目投入巨资。在过去四年中，各行各业的公司单是在ERP软件许可证上就花了220亿美元,他们还为实施投入大量资源。根据业务单元数量、软件功能范围和配置复杂程度的不同，实施一个ERP系统所需要的时间从一年至五年不等。开始实施后，还需要一年半至三年的时间才能实现预期效用。如果从最初做投资决定时开始算起，一个ERP项目要达到稳定运行状态并收回投资，可能需要五年甚至更长的时间。

　　由于先后投入的资源如此之多，在见效前等待的时间如此之长，企业要求确保ERP实施万无一失并不为过。对很多公司来说，这意味着甚至在ERP项目结束之后还要进行必要的变革。在展开ERP项目之后的"后实施阶段"，企业要尽力实现在计划中但是尚未实现的ERP成效，升级新的功能模块，而且不断完善系统。在过去十年中，企业更多地强调IT系统的功能而不是业务流程的改进，因此一些预期中的成效并没有完全实现。

　　有一些失误在ERP实施中反复出现，吸取其中的教训后，你会发现成功实施ERP必须遵循几条原则。这些原则超越了传统ERP项目的范围，因为它们针对的不仅是技术上而且是管理上的问题：高层要协调一致、要建立合理的公司治理结构、要突出业务流程管理、要在实施之后持续给予支持、要解决组织架构变革问题、要牢记项目使命、要管理信息基础设施。只有遵循这“七要”原则，企业才能使ERP系统重上正轨，并在今后尽可能发挥其作用。

　　管理层要协调一致

　　那些快速实现预期目标的企业从ERP项目实施伊始就确保管理层协调一致。一流企业会清晰地阐述需要进行哪些变革以及这些变革今后将如何为企业的战略提供支持。然后管理团队会确保组织中的成员了解，要实现这些变革必须具备哪些条件，包括要改变哪些流程，以及要获取哪些资源。管理团队必须坚定不移地支持ERP项目，并将这种态度昭示于众。项目实施计划中必须包含一个考虑全面的、延续多年的路线图，并确定可衡量的重要事件作为评估项目成效的指标。即使在项目伊始管理层已经协调一致，如有必要，在后实施阶段他们还得加强协调。

　　一家化学制品公司在经过一系列兼并收购之后，在美洲、欧洲和亚太地区拥有三个独立的经营实体。尽管这三家实体都生产相同的化学产品，但是每家的财务、人力资源、销售、生产计划、质量管理和库存管理都使用不同的信息系统。这种情况使公司很难预测全球销售额、跟踪销售情况、控制库存以及满足客户需求，因此公司想到了ERP。实施ERP的主要目的是提供单一客户界面以便快速、有效地接受、履行来自世界各地的订单。

　　这家化学制品公司的总裁让各地区的业务经理负责在各自的管辖区域内推动变革，迫使他们放弃个人偏见，通过这种办法来保持管理团队的协调一致。不过他遇到了挑战。地区业务单元的经理们对一体化流程和标准化系统有抵触情绪。他们坚持认为自己的地区“与众不同”，必须保留特殊的流程和软件。作为回应，这位总裁清楚地表达了他的愿景：要使公司盈利能力更强、业务更加全球化，ERP解决方案必不可少；一旦ERP系统上线，公司将关闭所有可以被ERP系统替代的遗留系统。这样一来，各地区业务单元的经理们不得不做出选择：要么支持变革，要么被抛弃。对这家公司来说，ERP系统“上线”日与原有系统“关闭”日一样重要。

　　有一些方法可以促成管理团队的协调一致。一个办法是花点时间制定一个明确的战略计划，把即将实施的ERP解决方案与业务上的挑战联系起来。客户呼声调查是填补企业战略鸿沟的另一个办法。让客户告诉公司他们还有什么要求或者还有什么期望没有被满足是一个非常有效的方法，可以揭示出哪里缺乏协同合作或者哪里有整合的需求。一旦管理团队明白了ERP系统是如何帮助他们解决基本的业务问题的，其步伐便更容易协调一致起来，整个组织也能同舟共济了。

　　要建立恰当的治理结构

　　旧的业务模型以职能部门为核心，各职能部门拥有不同的信息系统，业务驱动要素难于把握。新的跨职能部门业务模式中有明确的流程所有者和有效的决策机制。要实现两者的转变需要新的治理结构。流程的所有者必须权责明晰。跨职能部门的管理团队必须定义并且做出横跨多个职能部门的决策。高层管理人员必须充分参与到变革过程中去，以新工作方式的支持者与推动者的身份出现在组织成员面前。

　　企业经常沿着阻力最小的路径构建其治理结构。它们常常按照自己最熟悉的方式进行组织构建，使先前就存在的职能或区域割裂的状况更加根深蒂固。这样做的失误是在试图优化组织结构时却没有着手处理其弱点。

　　PRTM建议企业在构建治理结构时，适当关注组织的薄弱环节。对于那些各职能部门间或各地区业务单元间壁垒森严的公司来说，实现跨部门或全球协作更加重要。公司需要教育关键职能部门的领导，使其不再各自为政，而且要赋予其更全面的、基于流程的责任。否则ERP所具有的功能就无法得到充分利用。此处的关键是使流程、系统和组织协调一致。例如，如果组织在履行客户订单的流程中（从销售、获得订单、计划、制造、配送直至开出发|票）存在断裂之处，那么再好的流程和系统也不能使效益最大化。

　　有一家公司通过建立一个全球IT团队并设立首席信息官（CIO）的职位，来改变它的治理结构。新设的CIO负责在全球推行最佳实践和IT标准以及促成新治理结构的运作。为了推动ERP系统的实施，这名CIO成立了一个约100人的团队，由内部各职能和业务单元的专家以及外部软件配置咨询人员构成。如此就确保了他们所开发的适用于全球各部门的ERP流程和实施方法确实满足所有职能部门和业务单元的需求。此外，团队成员还负责说服公司接受各自所代表部门的特殊需求，并且努力克服所遇到的障碍。

　　还有一个改善治理结构的方法为很多公司采用，即成立一个ERP项目管理办公室（PMO）来处理稳定状态下的治理问题和后实施阶段的开发。后面要提到的原则五对PMO有更细致的描述。

　　要突出业务流程管理

　　在ERP系统的实施中最为重要的是业务流程的改变。在相关流程发生变化之前企业无法从ERP系统获益。因为业务单元有时就像独立王国，所以它们必须推动变革。当一个地区业务单元的主管要求本地区的业务流程必须与公司其他部门所采用的流程相匹配时，他才是在推动变革。

　　一旦ERP系统部署完毕，后实施阶段就开始了。在初始阶段的工作结束后，企业应该引入一个持续完善计划，在计划中确定评估ERP绩效的指标和变革主要流程所要达到的目标，同时划分相应的阶段和指定标志性事件以供大家根据长期目标来监督对ERP系统的不断改进。

　　一家全球性公司的本地呼叫中心无法受理非当地生产产品的订单，公司想要改变这种状况，转而由一个单一客户界面处理订单，业务流程管理至关重要。公司希望变革流程后，客户不再需要向全球各地打多个电话，而只要给所在地的呼叫中心打一通电话就可以订|购产品并得到确认，这样可以节省数小时乃至数天时间。

　　高层管理人员选择了一个知名的ERP系统，希望实施ERP系统后可以达到解决供应商至客户流程中的所有问题的效果。在对每个主要业务流程进行效益分析后，预计实施ERP系统每年可为公司节省3,000万元，并使库存降低30%。公司建立了一套全面的计分卡体系以便在三年回|收期中跟踪系统带来的效益。计分卡使用标准会计科目表进行不同地点和地区之间的业绩比较。

　　改变流程的第一步是采用ERP系统所提供的新的销售、生产计划、质量管理和库存管理流程，从而建立一个处理客户订单的全球可供货量（available-to-promise）流程。一个在比利时的客户服务代表可以接受德国客户的订单，产品在俄亥俄州生产，并当场确认发货日期——所有工作都在一个电话中完成。这种情况前所未有。