▲联想的战略七步法

战略包括哪些内容？如何一步步制定出一个战略呢？联想的战略七步法是一个非常实用的定战略工具，按照其步骤一步步讨论得出结论，即可制定出战略。

第一步：设定愿景。

不论是一个人还是一个企业都必须有愿景，一个没有愿景的企业是没有前途的，一个没有愿景的人是不可能有成就的。愿景一旦确定，即便是困难无其数，也要坚持不动摇。愿景必须是我们自己真正信的，不是写在墙上的口号，而是我们真的准备付出长时间甚至几代人的努力去达成的目标。每次制定中长期战略，都要首先审视我们的愿景。战略目标必

须与愿景相符。

第二步：设定战略目标。

中长期目标，是一个具体的可量化的指标，包括未来三到五年企业的营业额、利润、市场占有率、行业地位、投资回报等若干财务指标。定目标要合理，是让大家去摘树上的桃子而不是够天上的月亮，但是也不能让大家去捡地上的苹果。目标要设得让大家跳起来努努力够得着，而目标会逼着你朝着那个方向去走。

第三步：制定战略路线。

所谓战略路线，就是我们的打法。打法是定战略的关键之一，一个没有打法的目标是不可能实现的，瞄着打的核心是有打法。以拉卡拉为例，成为数一数二的综合性互联网金融服务公司是我们的愿景，到2017 年，我们在涉足的每个主要领域——支付、征信、信贷、理财等都要数一数二，这是我们的中期目标。但是最为关键的是我们如何达成这个目标？必须有清晰的打法，即实现这个战略目标的战略路径，否则目标就是一句空话。

第四步：确定领军人物。

战略路线是和人密切相关的，再好的打法如果没有合适的指挥官来实施也是没有意义的。所以我们在考虑战略路线的时候必须考虑是否有合适的领军人物，否则就要重新审视该路线是否应该采纳。在这一点上，创业者经常容易犯的错误是有畏难情绪，认为自己找不到合适的人所以只能用手头的人来“凑合”，这是非常危险的。以我多年的经验，人对了事才能对，人不对事一定不可能对。每一级管理者都必须把寻找合适的下属当作头等大事，放任不合格的下属继续工作的后果只能是更多的“延误”和更多的“失败”。

第五步：战术分解。

领军人物要对打法进行分解，划分出几个阶段分阶段实现目标。大的打法下面又分为几种小的打法来保证大打法的实施，每个打法分为几个阶段，每个阶段要达成的里程碑是什么。这些都要先做推演，看是否可行，需要哪些资源前提。如果推演不出结果就说明这条战略路线是错误的，就要返回上一层重新思考，请相信沙盘上推演不出来的结果，实战中根本不可能达成。

第六步：确定组织结构及预算。

战略的实施需要组织结构来保障，战略调整了组织结构就必须调整。一个不合理的组织结构会导致组织的运转低效，充满内耗，拿不出结果。拟定预算不是总裁的事更不是财务部门的事，而是所有部门的事，尤其是前台收入部门，必须参与进来，仔细测算，这样拟定的预算才是可行的。

第七步：考核激励和调整。

考核激励是定战略的重要组成部分，打了胜仗要激励，不管是物质的还是精神的，而激励对不对，是要靠考核来决定的。一个没有配套激励措施的战略是纸上谈兵。一个战略目标必须配合一套打法，一套打法必须配合一批领军人物，一个战略必须配套一个激励计划。必须要重视物质激励，不建立在物质激励基础上的精神激励是天方夜谭。最后，定战略不仅要考虑执行中的因素，还必须及时复盘，在动态中进行战术调整，避免刻舟求剑。

这是联想的战略七步法，在拉卡拉我把定战略概括为四步法：目标、打法、资源、激励，即第一步确定战略目标，第二步设计路径打法，第三步检查资源，包括领军人物、资金、关键资源等，第四步设定激励体系。

企业的发展是波浪式的，每一次上台阶之前都应该进行战略的梳理和组织结构的重构，根据战略规划来考虑部门设置、岗位设置，以及人员安排。

▲执行战略要撞了南墙也不回头

很多人认为战略制定了之后，在执行中要不断复盘并根据情况变化不断调整，我的看法有些不同，我认为既然是战略就必须要坚持，执行中需要调整，但是调整的应该是如何更好地执行战略打法，如何让打法可行，战略目标和打法是绝对不应该轻易调整的，大多数的战略失败都是因为执行中没有坚持、轻易放弃所致。

我认为，坚持战略和定战略同样重要，战略在执行过程中执行不动遇到挑战是正常的，遇到诱惑是不可避免的，在漫长的持久战中，能够在面对前进道路上的一个又一个诱惑以及挫折时依然坚持战略，是一个企业能否成功的关键。战略执行过程之中必须及时复盘，但复盘的目的不是修正战略，而是检查我们的执行有没有偏离战略，以及怎么样才能更好地让打

法更可行？一个好的管理者，要经常进行复盘，通过复盘来总结经验总结规律，提高自己和下属的工作能力。任何战略在执行过程之中都不可能是一帆风顺的，最常见的是两种情况，一种情况是前进路上发现了很多新的诱惑，而且是看起来很美的诱惑。

这时候我们很可能会自觉不自觉地忘记我们的既定战略，进入对新的诱惑、新的方向的追逐过程之中。另一种情况是遇到了沟壑，过不去了，我们也会自觉不自觉地怀疑战略是否正确，疑惑战略是否应该调整或者放弃。这两种做法都是极其错误的，也是很多企业失败的主要原因，执行战略必须坚决，要不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，要有用头撞破南墙穿过去闯出一条路来的信念才能成功。

很多人认为最终决定成败的是技术，是节奏，是把握好先后、快慢、主次和轻重，其实不然，在漫长的持久战中，能够坚持战略才是胜利的关键，战略执行的过程本身就应该是坚持战略的过程，一个被彻底贯彻了的差战略好过一个朝令夕改的好战略。

定战略重要，坚持战略同样重要。领军人物要有坚持战略的决心，高管要领会战略意图并将战略翻译为下级可执行的行动计划，中层要坚决执行，要有一种“死磕”的信念。