有一句话说产品是1营销是0，意思是产品是根本，营销是辅助。表面上这道理没问题，在实操中可不是这么回事，产品和营销的关系一直是绝大多数公司都要考虑，都要平衡的问题。

过于迷信产品、过于倚重营销都会出问题。

营销主导论认为世界上同样的产品多得是，营销才是决定成败的根本原因；产品主导论幻想在一个传播非常发达的时代，只要你的产品好，自然就会扩散出去。

细究起来，每个行业产品和营销的比重是有差别的，低技术含量的行业通常更倚重营销，高技术含量的行业产品更重要一些。有些行业营销和产品的比重恒久不变，有些行业产品和营销的重要性会发生变化。

没有人能够精确地计算出产品和营销的比重，却有很多公司在两方面投入比例不协调而沉沦。

一个著名的例子是乔布斯说服百事可乐公司总裁斯卡利来苹果公司，斯卡利上台之后很快和乔布斯观念不同，后来把创始人乔布斯赶出了苹果公司。其中的一个差别是，斯卡利的经验在“卖糖水”的行业，这种行业产品研发投入很少，主要靠营销，靠营销是斯卡利的理念。乔布斯虽然也以营销见长，曾经在乔布斯手下工作过的Guy Kawasaki的话来说：“史蒂夫是有史以来最伟大的营销人员。”但乔布斯首先非常重视产品的独特价值，产品首先要做的有吸引力的产品，再通过营销引爆是乔布斯的理念。

在营销和产品轻重缓急的问题上，公司一般都通过实践、摸索找到合适的做法。当跨入一个新行业或者原有行业发生变化时，路径依赖是公司衰败的直接原因。

搜狐是中国最早的互联网公司，当年，他们模仿雅虎，拉广告业务是获取收入的手段。作为门户网站技术含量不高，所以，很快就形成了更看重营销的习惯。

张朝阳在后来回顾他创业、公司错过新机会时说：“如今，回过头来我在反思自己时发现：当你注重营销却不重视打磨产品和技术的时候，就很容易错过互联网的重大机会：

第一次我错过了搜索的机会。当时搜狐做导航和分类做得很好，但是后来百度开始做搜索使得效率得到了极大提升，于是百度崛起。后来我们反思进行补救做了搜狗，但还是让百度抢先了；

第二次我错过了社交的机会。其实一开始我就看到「多对多」是互联网的本质，还收购了ChinaRen，但是我却没有把社交做起来，因为当时我还沉浸在奥运会效应、各种事件营销和媒体关注的光环中，后来，新浪微博崛起，我决定把搜狐微博做起来，而且把社交网络做起来，但是在2011年，我陷入了情绪困扰（抑郁）。”

在中国，营销打败产品的案例更多多见。

世界上的互联网公司基本上都是美国公司加上中国公司，美国互联网公司是全球化公司但不包括中国，中国互联网公司是区域性大公司。许多人以外，中国互联网公司能够崛起主要拜政策所赐，事实并非如此，政策是次要因素，营销则是主要原因。

互联网业务从收入方式讲有游戏、广告、购物等几种。大宗货物直接通过互联网成交是很少见的（后面我们会分析这个问题），不管是广告、游戏还是购物，都是“集腋成裘”的方式，它的用户广泛但稀疏，尤其早年用户非常稀疏，每个用户的价值很低。由于互联网的边际成本近似于零，解决这种类型的生意是互联网的强项。理论上，这种类型的生意有一个弱点就是不能用人员推广模式，因为这种模式命中率低，成本太高。

但在现实的生意中，很少有人先进行理论论证，再去行动。比较成功的公司都会千方百计搞销售，有了产品要去卖，最先想到的就是让销售人员去推广，蚍蜉撼树。阿里早年推广的B2B模式，较早的采用了地面人员推广方式，后来简称地推。尽管B2B模式今天也不怎么成功，但地推早就了阿里的营销能力。

阿里总结出一套地推的打法，从精神层到操作层，实用、细致，阿里一位早踢的地推人员总结两条：

第一，就是团队荣誉一定是凌驾于个人荣誉之上的。这样当团队需要的时候，人往往可以激发出更多的责任感。

第二，人有多大胆，地有多大产。我在阿里学到的东西也是人定胜天，人的潜力是无限的。

网游行业由于利润较为直接丰厚，而且网吧是一个密集上网点，地推更有的放矢。早在2002年盛大公司推广《传奇》的时候，就曾经在一些重点城市尝试派遣专业人员进入网吧进行宣传，是地推最早的雏形。

擅长营销的巨人网络董事长史玉柱把地推方式推到极致。史玉柱本人曾专门提到了自己的渠道销售政策：“3年内营销队伍要扩充到2万人，我们的目标就是要将渠道做深做透，以抢占日益增长的二三级城市的网络游戏市场。”

早在政策查封之前，百度就通过地推销售方式领先靠技术的Google若干。

通常情况下，产品和销售要相互促进才能推动公司的发展。

营销能力强的公司忽视了产品持续提升质量和竞争力，最终因为质量问题爆发或者产品被竞争者超越太多迅速雪崩的案例很多。吴晓波的《大败局》中19个案例大部分成于营销，毁于忽视产品。

苹果追求一鸣惊人的方式并非常态，是神来之笔。华为的做法是一个公司最通用的成长方式，简单地说就是销售和产品相互促进的模式。

有些简单的产品质量主要与成本相关，质量不高主要被成本压榨的过于偷工减料。华为生产的产品并不是这种类型的产品，华为的产品是开发量比较大的产品，物料质量并不能保证产品质量，这种类型的产品质量提升往往需要一个过程。

通过销售让产品在运行中发现问题，再解决问题是复杂产品竞争力提升的一条切实可行的方式。

华为手机现在做到了出货量全球第三，和苹果非常接近，被当作一个成功案例传播。回顾一下华为冲击高端手机的历史发现，到现在为止，称得上成功的高端机也只有5款左右，失败的机型至少在7、8款以上。

通常的公司要么扛不住持续的失败，要么一旦成功就会放松警惕或者保守，很快被竞品超越。华为在销售要求苛刻的电信设备行业造就了坚韧爬坡的本能，销售和产品相互促进在许多行业都是真理。