产品经理的悟性决定了一款产品的命运

联想不是同时代最优秀的PC商，但它的市场策略却让它的产品成为赢家；诺基亚有强大的技术和市场份额，最终被微软收购。诺基亚高管曾说道：“我们没有做错什么，可是我们却输了。”

太多的成功案例和失败案例，让我们知道一个残酷的事实：仅仅依靠认真、努力、聪明远远不够。

产品经理的素养是什么呢

很多人说沟通能力、协调本事、知识结构、实践经验、逻辑思维等等，以我看来这些都是产品经理必备的，而这些基本素养锤炼出两大杀手锏：平衡能力和感知能力。产品经理通常被认为是无授权的产品CEO，需要和不同职能的团队打交道。一件产品从无到有，从有到卖，从卖到不卖的过程，产品经理始终存在。

如果没有平衡能力，产品终将成为“木桶理论”的“短板效应”，沦为平庸或曲高和寡；如果没有感知能力，无授权的产品经理凭什么推动不同的团队工作？凭什么打动客户接受你的产品？因为我知道你的感受，我懂得你的痛苦和快乐。我和你不是对立，而是站在一起。

项目经理和产品经理经常被人拿来进行比较。两者的差异点在那里？我个人认为项目经理像一条直线，有明确的方向，输入和输出定义非常清晰；而产品经理则像一个圆，没有明确的方向，只有愿景和预期。

不同公司对产品经理的定义和期望不同，从而分配的资源和机会不一样，影响力也不太一样。 创业型公司需要知识结构非常完整的全能型产品经理，而成熟型公司需要专业性非常强的产品经理。无论选择哪种公司，无非是基于个人情况，对时间、空间、机会、风险的规划。

很多中小型公司都是老板充当产品经理的实际角色，即使公司设置了产品经理的职位，其职位充其量是履行产品经理的附属职能。我个人认为这种设置基于某些情况下，效果非常好。

对于市场明确，客户需求清晰的行业，那些规模不大或产品线单一的公司，由老板充当产品经理的角色可以有效地解决企业运营的几大弊端：1. 任务执行的路径变短；2. 资源调配更加集中高效；3. 团队合作比较紧密。

对于市场界定模糊，客户需求不明朗或变化不定的行业，那些规模较大或产品线比较复杂的公司，必须设置产品经理，并且充分授权，这样可以发挥产品经理的职能优势，以产品进行突围，获取市场认可，从而为公司盈利。

产品经理对产品的干预和影响

产品经理就是产品生命周期的管理者。如果产品有生命，那么产品同样有气质和灵魂。

产品基本分为四个阶段：策划提案阶段、研发实现阶段、上市销售阶段、退出市场阶段。

策划提案阶段：这决定了产品的基调和未来的摸样，如同每个人携带的基因。这个阶段需要进行市场调研、需求报告、竞品分析、SWOT、可行性分析、立项等等；

研发实现阶段：根据前面确立的项目，接下来整合相应资源把这个项目实现，由idea变成现实；

上市销售阶段：把研发出来的产品推向市场进行销售，这是检验前面策划提案阶段是否合理的终极手段；

退出市场阶段：产品正在或即将被市场抛弃，所以退出市场，并释放相应的资源投放到产品改善或新产品中，完成下一轮的自我修炼。

总之，产品管理应该是一个闭循环，可以通过自身调节让产品置于不败之地。