以LB为蓝本 全面调研与测评

在项目之初，项目组以集团总部领导力胜任力模型为蓝本，并结合多个方法论，展开调研，实施测评，从而甄别出新晋经理亟需发展的能力项。

首先，项目组通过BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）访谈关键人群——高层管理者、直线经理等，从而了解组织期望, 收集关键行为事件，聚焦经理层级所需关键能力，最终确定16项经理层级所需胜任能力。

16项经理层级所需胜任能力

与10项需优先发展的能力项

同时，明确能力定义及其分级行为描述（优秀、胜任、需发展），最终设定经理层的发展标准。在描述经理胜任力模型中的能力项及行为时，项目组采用标杆法对资深优秀经理进行标杆解读，进而使该模型更针对目标群体。

然后，项目组基于前期产出的能力及分级行为描述，设计了180°测评问卷，并为不同能力层级确定了相应的评分标尺。

180°测评前问卷

其中，问卷填写者包括新经理本人、其下属及其直属上司。为了实现测评数据的全面、有效，项目组借助高层动员视频、制作H5等手段充分动员测评相关人员，确保其认真参与180°测评。

在测评后，项目组查找出各位新经理人的能力差距，在大中华市场下经理所需的16条胜任能力中，甄别出新晋经理需优先发展的10条能力，以此为依据搭配学习解决方案，并全程辅以移动培训运营模式。

定制开发课程 推动知识落地转化

过前期的测评与调研后，项目组根据“7-2-1法则”设计学习执行方案。其中，面授课程（10%）包含课程学习及随堂测试，用以检验知识吸收程度；学习交流（20%），即搭建学员微信群及学习公众账号，为学员创造学习交流解疑平台；安排课后在岗实践（70%），搭配一系列与课程及工作情境相关的实践任务（比如在岗绩效辅导、制定团队发展计划），用以推动学习转化，达成绩效要求。

同时，项目组以 PBP（PEOPLE管人；BUSINESS管事；PERFORMANCE管产出）模型为核心理念，定制化开发课程，并根据对优先发展的能力得分进行排序以及重要性归纳，确定课程内容梗概及课程顺序。

定制化课程体系

PEOPLE

从最需提升的日常绩效辅导入手，再到整个团队建设，做好人员基础建设。包括“绩效辅导与教练”和“高效团队建设”两门课程。

BUSINESS

从目标与计划入手，掌握绩效管理核心流程，对团队人员进行科学的事务管理。比如“绩效考核及发展计划”以及“目标、计划制定与管理”两门课程。

PERFORMANCE

在计划实施中，不仅要关注过程，更要通过一系列方法和技巧确保产出质量，实现用好人、做对事、结好果。如“高效执行力”和“有效的问题分析与解决”两门课程。

在面授课程之余，项目组为每门课搭配设计了3O模式（Online interactive 线上互动；Offline learning线下学习；On-job Task在岗演练）学习任务，推动知识落地转化。以其中一门“绩效辅导与教练”课程为例，该门课程有三项课后作业，分别对应3O模式的学习任务。

“绩效辅导与教练”课后学习任务

重视培训运营 调动学员热情

因为每门课程之后都有许多学习实践任务，如何持续调动学员的参与热情成为项目组必须重视的问题。该项目以“如币”激励机制为基础，辅以移动运营模式，持续提高对学员的吸引力。

“如币”激励机制

在课程运营期间，项目组把一个学习周期按照“课前-课中-课后”划分为若干个关键学习行动，并根据他们在每个关键学习行动上的学习表现奖励相应虚拟币——“如币”。

“如币”奖励方法

学员通过挣得的虚拟币可以采购相应的实物，比如电子书会员、纸质书籍、外派学习名额等。一方面，赋予虚拟币购买功能，可以盘活其价值，做到等价奖励；另一方面，购买行为可以消耗“学霸”过高的虚拟币，不断拉平学员们的基准线，避免部分学员因虚拟币金额排名靠后而失去参与的兴趣。

移动培训运营模式

项目运营期间，项目组根据培训主题，收集并编辑《培伴》电子特刊。同时，联合讲师推出“讲师推荐读物”活动，利用移动社交媒体（学员交流群、学习公众号）定期推送，用以提高和拓宽课前/课后学习内容的深度与宽度，增强学员粘性，为后续一系列学习任务打好基础。

项目组也根据课程主题设计不一样的在岗实践任务，并通过“内外并济”模式驱动学员们持续参与实践。

“内外兼济”模式

为了检验课程是否达成教学目标，最终提升学员绩效。项目组用柯氏四级评估法实施评估工作。