“中国是ABB本土以外最重要的市场，为了有效支持这里业务的高速发展，ABB在人才战略上颇为用心，他们希望找业务方面有经验的人负责人力资源工作，从而促使人力资源工作更好地理解和匹配业务部门的需要。”曾经在财务、销售、市场等多个岗位担任过管理者的李瑞昇显然是合适的人选。“其实，在做‘One ABB’时，我第一次非常系统地理解人力资源管理到底是什么，觉得非常有意思，当时我曾想是不是有一天能成为人力资源部的经理，想不到现在成真了。”李瑞昇的主观意愿也促成了“转岗”成功。

　　从1989 年加入ABB至今，李瑞昇的“晋升”路线图颇具ABB特色。从会计师做起，后升至ABB马来西亚公司首席财务官，之后又担任ABB新加坡公司企业并购业务负责人，这期间，李瑞昇还算是在他的“老本行”—财务领域发展。在1999 年至2012 年间，李瑞昇又分别担任过ABB中国负责销售、市场及后勤负责人，ABB (OsA) 项目负责人和ABB合肥变压器有限公司总裁，从专业职能部门走向了全面管理者。这看似“错综复杂”的履历也正好折射出ABB多维的领导力培养框架和理念。

　　有重点的阶梯培养架构

　　“人人都是领导”是ABB的领导力培养理念。从基层员工到高层管理者，ABB总结出了八项领导力行为要素：第一是以结果为导向；第二是战略导向；第三是培养人才( 这是作为经理的领导必的能力) ；第四是个人领导力；第五是变革管理；第六是跨文化协作(ABB要求每一个经理级的领导对于跨文化保持较高敏感度，理解跨文化的必要要素) ；第七是协作；第八是对外部环境、客户的理解。对于不同级别的管理者，八项领导力要求的主体是相同的，不同的是考核的标准，比如初级经理在战略能力上的要求就相对小一些。

　　大的框架定下来之后，就是对具体的岗位标准进行确认。为了让标准既有考核作用又有督促效果，就需要大量、细致的调查评估工作。“这是一个技术活儿。评估者和一个普通员工对话，最少需要3 小时，还要询问他的上下级、同级，再加上讨论，一个评估报告至少也要花费14 个小时。因此，整个投入是巨大的。”李瑞昇说，算下来，每一个人要完成20 个评估才算是合格的。通过这样360 度的评估之后，员工或者管理者在这过程当中就知道了自己欠缺什么，应该着力培养哪些能力。

　　“有了岗位理解和标准，我们就可以针对不同级别的人提供定制化的领导力课程。”李瑞昇说。每年ABB在中国开设的课程有30 0多堂，这些课程中就包含经理级以上的管理者需要学习的领导力内容。

　　要参加ABB内部的领导力培训课程都需要上级领导的推荐，并且要列出明确的推荐理由。“因为这些课程是经过我们多年对岗位所需能力的理解，以及连续不断对评估效果进行总结提出的，所以我们会挑选合适的人进行培训。如果参加的人数太多，反而会影响课程效果。”李瑞昇说。在课程学习过程中，“同学”之间的互动也很关键，因为这是他们形成自己人脉网络，以备在今后工作中互相协作的好机会。每年，ABB的绩效考核( PDA)要求每一级的管理者都要和下属进行沟通，内容包含被考核者的业务目标、行为目标，还有个人职业发展计划。其中考核得分高，极具潜质的员工，ABB将安排跨部门的经理和他再次进行沟通，“这样，我们可以加深对人才的理解，同时保证透明度。”李瑞昇说。这些人将按照ABB的领导力阶梯培养架构进行一级级的学习。