要让规模大、结构复杂的公司变得敏捷从来就不是一件容易的事。当我们在2010年以变革为主题对各企业高管进行问卷调查时，近半数的受访者对于公司快速行动以利用市场变迁或服务于新客户的能力都没什么信心。有一半受访者不相信他们的组织文化有足够的适应能力去做出积极响应。当我们在2012年为《企业敏捷性：六招驯服波动性》(Corporate agility: Six ways to make volatility your friend) 的特别报告与高管们交谈时，我们听到他们总是不断为公司快速行动的能力而担心——以及倍感受挫。高管们倾向于将不确定性视为限制而不是机会。

　　那么如今情况又如何呢？好消息是，大多数高管都懂得敏捷性对公司未来的意义。那相对不那么好的消息是什么呢？意识到敏捷性的需求和有计划地持续采取行动以便在未来成为真正敏捷的组织，这两者之间还有很大的差距。

　　另一个令人振奋的消息是，有些业界领先者的行动证明，这个差距是可以弥补的。在敏捷性的许多维度上，这些领先者的表现要大大优于其他组织。根据埃森哲最新的研究，这些领先企业（自述上一财年销售增幅大于10%）的答复与落后企业（在上一财年出现负增长）的答复之间存在巨大差异。

　　即使对许多公司来说，敏捷行为的基础依旧难懂，但我们还是开始总结出一套一流的实践，让这些公司能开始缩小与业界领先企业的差距。

　　1. 主动培养经验丰富的、多样化的管理团队

　　领导团队的重要性和参与决策流程的正确人选都是埃森哲研究结果中显而易见的主题。

　　总共有52%的受访者认为恰当的领导团队是培养敏捷性的必备条件。此外，有37%的受访者称，有效的领导是他们公司能够妥善应对不确定性的三大理由之一。

　　从观察者的角度来说，有一点很有趣，就是对于在敏捷性上落后的25%的企业来说，有效领导力是让它们觉得对不确定性做好了准备的头号理由。它们貌似对自己有高于实际水平的评价，并将这种“妥善”的准备工作归功于稳健的领导力。但有意思的是，这些公司对建设高效管理团队的重视程度低于敏捷性领先的公司（落后者中有44%称这一点非常重要，而敏捷性领先的公司相对的比例高达62%）。换句话说，在这个所谓的应对不确定性的关键领域，落后的公司并没有进行投入，至少没有做到应有的程度。

　　领先企业与落后企业之间存在的另外一个关键差异，是其领导团队的构成。领先企业招聘的领导者来自于其他行业的指数是落后企业的两倍。它们还更喜欢交换领导者，从而让团队拥有更多样化的视角和技能。

　　英国翠丰集团(Kingfisher)的案例便很好地展示了公司对顶尖团队中的成员多样性进行了清醒的思考——这里的多样性并非简单地指性别或国籍，而是经验、技能和视角。这家总部位于英国的家庭装饰零售商在全球也算是规模数一数二，如今它正在快速进行海外扩张，并努力设法了解如何整合分布广泛的运营活动。

　　除了集团高管团队的五名成员之外，其他高级领导者也会组成跨职能团队以解决问题。集团的总裁伊恩·切希尔(Ian Cheshire)解释说，这么做的目标是通过“集体智慧网络”来解决供应链优化和互联网渠道开发之类的问题。他还说，这种网络通常是自发建立的——这是组织架构敏捷性的好例子。“过去三年，”切希尔说，“我们的团队构成越来越多样化，所以我们得到的不只是国际化之后的规模效应，还有不同视角和经验综合的多样化优势。”