1.绩效管理

　　绩效管理的关键在于加强平时对绩效的跟踪、辅导和考核。如果平时管理者们都满足于做一个老好人，就容易把绩效问题堆积到以后。最后到了问题无法掩盖和堆积时，不得不去一次性大规模裁员。假如平时就加强绩效管理，对于绩效不合格的员工，管理者应该随时要求并监督其做出改进；改进效果不佳者考虑转岗或劝退。这样可以把低绩效、高工资的员工提前疏导，达到及时对人员结构推陈换新的目的，为以后的人员管理减轻压力。

　　这里尤其值得注意的是，越是级别高的员工，越要对他们严格要求绩效。通常，在企业里的业绩考核用来严格考核中基层的员工，高层仅仅作为业绩考核的监督和执行者。有时候对这些人即便有考核，公司也是心慈手软。因为高层人员身居要职，对企业负担的责任更加重大。因此，企业应根据岗位职责来进行更加严格的考核。对考核不合格的高层人员及时更换。

　　2.薪酬制度

　　一般来说，薪酬制度可以有两种：一种是按员工资历付薪，工作年头越长，哪怕你没有什么贡献，薪水依然会节节攀升，比如一些国企和政府企事业单位；另一种就是按绩效付薪，员工的薪水只与其岗位和绩效表现有关。每个岗位都根据岗位职责来确定基本工资，奖金则与员工实际绩效表现严格挂钩，与员工在公司服务了多少年限无关。这种做法，可以有效避免单纯因员工资历增加而带来的薪酬成本上升的问题。

　　华为公司在实施员工虚拟股分配的过程中，发现随着员工工作年限的提高、职位的晋升，越来越多的财富集中在公司的中层手中，导致基层员工无法公平地分享利益。为了解决这个问题，华为后来推出了名叫TUP（TimeUnitPlan，时间单位计划）的员工持股计划。

　　在这个计划中，公司每年根据员工的岗位和级别、绩效，为员工分配一定数量的虚拟股，员工的股票到手后不再是一劳永逸，而是以5年为一个周期。获得股票的当年没有分红权，以后在第二到第四年中逐年分批获得全部股票的分红权。到第5年，公司按股票现值与员工结算，并对全部股票清零。华为就是通过这种机制，改变了老员工过去那种躺在功劳簿上分享公司收益的状况，重新激发了老员工的奋斗精神。

　　假如企业从自身的文化特点出发，希望对服务年限长的老员工也有所回报，则可以考虑避开薪酬，转而通过福利政策体现。比如，员工在企业服务到一定年限后可以比其他员工多享受一定天数的年假；或者企业为员工颁发长期服务奖，奖励现金或实物均可。这种奖项属于一次性奖励范畴，不会像薪酬那样对企业长期人工成本带来压力。

　　3.晋升制度

　　美国公司都有比较灵活的用人政策，简单来说就是人员可上可下。今天你适合更高一级的岗位，公司可以随时把你升上去；明天如果发现你的能力已经达不到这个岗位的要求了，而你的绩效又没有差到非要离开公司，那就随时把你降级使用，薪水也随之减少。这样一来，企业用人的灵活性非常大。在不裁员的前提下，对薪酬成本的控制也更方便。

　　反观国内的很多企业，缺乏这种能上能下的机制。通常是只能上，不能下，仿佛降级是一件对员工极其不能接受的事情。一旦员工在某个职位上不合适，不能平行移动到相对等的职位，那一般就只有被离职一条路走了。假如企业内部能形成员工能上能下的机制，企业未来在应对人员成本压力时也会更加游刃有余。

　　对于员工而言，尤其是那些老员工，在自己薪水越来越高、竞争力比年轻人越来越下降的情况下，有什么办法可以避免被公司裁员的悲剧呢？

　　当然，没有什么方法比让自己成为一名高绩效者更安全的办法了。资历越长的员工，越是应该以开放的心态来积极拥抱变化。很多老员工就是应为不适应甚至抗拒新变化从而成为公司变革路上的绊脚石的。想办法在自己的岗位上不断更新自己的技能，努力跟上公司和行业的发展，让自己成为一个公司不可轻易或缺的人才，那么你被公司裁掉的风险就最低。

　　不要等到发现自己竞争力开始下降了才去想办法提高绩效，随时随地都要给自己危机感，从进入工作岗位的第一天就应该问问自己：这个岗位未来的发展趋势是什么？自己如何才能为公司创造出最大价值？假如自己今天离开公司，有哪些技能和经历是未来可以让自己继续受益的？