稻盛和夫先生在他27岁时创办了京都陶瓷株式会社（Kyocera Corporation），现在的京瓷公司。创业初期时，他一个人既负责研发，又负责营销，工作勉强可以应付，不过当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓"阿米巴"的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。基于稻盛和夫自身的经营理念和阿米巴经营模式，京瓷公司从一个微不足道的小工厂，发展成为集通讯信息产业、环境保护产业、生活文化产业于一体的世界500 强企业。“阿米巴”（Amoeba）本身其实是一种单细胞生物，他可以根据外界环境的变化，随意改变自己的形状，具有很强的分裂性和繁殖能力，因此对外界环境的适应性非常强。阿米巴经营模式就是把企业分成若干个能够独立核算的小型组织，即阿米巴组织。每一个小的阿米巴组织都是一个独立的利润中心，可以及时计算自己的利润。阿米巴组织之间也是客户与供应商之间的关系，通过内部协商和签订内部协议确定相互之间的买 卖交易关系。

　　营销系统需要阿米巴经营模式

　　一直以来，很多人把阿米巴经营模式更多地运用于制造型企业，特别是生产部门如何控制成本？如何挤出更多的利润？其实这并不全面的，稻盛和夫是想实行“实现全体员工共同参与经营”，调动起全体员工的积极性，这不仅仅是针对于制造部门。

　　在中国，营销部门是企业最大的利润来源部门，我们如果一味的强调“节流”而不去做“开源”这样的企业也是做不大的。这样我们可以借助阿米巴经营模式，创造性地把企业与市场融合在了一起，成功地引入价格机制，将外部激励带到了企业内部，使得原有的低能激励高能化，充分调整营销部门开源的积极性，这显然有助于提高企业的利润，激发了企业活力，提高了企业的竞争力。这种经营模式的落地笔者（刁东平）称之为营销系统的阿米巴化。

　　营销部门非常适合阿米巴经营的理念

　　阿米巴式的营销是一场营销模式的革 命，不仅将营销团队划小独立经营单元，更重要的是打破旧有职能的局限，重新定义营销与其他部门之间的关系，能在竞争对手之前把握客户需求，推动用户体验，同时将市场压力有效传导到公司内部，完成公司平台化、营销团队创业化的转型！

　　营销阿米巴化在中国的实践价值

　　现代市场经济的条件下，我们不得不考虑市场竞争给企业带来的冲击，在价格战越打越酣时，企业如何保持竞争优势，阿米巴经营模式给我们带来思考。首先，一般我们提到降低成本，会想到制造成本和营销等间接费用的降低，从供应商处尽可能地以低价格采购。营销部门作为制造现场和客户的中介，市场价格一旦波动，由于营销部门的佣金比例不变，所以其利润会受到影响，此时如果仅要靠营销部门主动与制造部门沟通来商讨降低成本的对策，在有限的内部利润去探讨分成，还不如同时向外扩大利润来源，更多的推动营销部门的价值创造潜力，所以在中国的企业中推行阿米巴式营销有非常重要的实践价值，具体体现在以下四个方面：

　　（一）激发营销人员的潜能

　　在中国的市场上，很多的营销部门都是实施区域管理制，企业总部一旦将市场划给某个营销团队，这个营销团队可以说是这个区域的“土皇帝”了，手里一边攥着公司总部的支持，一边圈着自己的地（掌握本区域的客户），用高费用实施关系营销，导致公司总体利润上不去。如果导入了阿米巴式营销后，给营销团队“尊重、放权和独立思考”，正如海尔所做到的那样，对于划定市场每一个自主经营体，提出“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的奋斗目标，给了你市场，定了目标，多出来的部分都可以成为你们营销部门的利润分成，让每一个人都成为自己的老板，这样营销人员形成为自己做事，是花自己的钱，就会自然而然的做到节约营销成本，同时不断地去开发更多的市场，营销人员的潜能就被激发出来了。