在组织迅速发展的当今时代，变革是他们惟一不变的主题。置身组织中的经理人时刻面临着组织变革和员工变革的问题。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。

    实现组织的变革可以有多种途径。其中，组织发展（organizational development）变革方式已开始日益广泛应用于美国许多组织的变革实践中，并被证明为促进组织实现变革的一条有效途径。组织发展已成为西方企业界的一个热门话题。

    那么，什么是组织发展？如何通过“组织发展”实现组织变革？组织发展方式有哪些利弊？本文重点对此进行了探讨，并较为详细地阐述了通过组织发展实现变革的过程。

组织发展的特点

    组织发展是一种参与式的变革尝试，它鼓励所有受到变革影响的人们积极参与组织的变革，并主要利用行为研究模式来引导人们进行变革。尽管这种变革尝试可以把个体作为重点，但大多数情况下，组织发展举措的主要目的是促使组织内群体或整个组织发生变革。

    首先，组织发展着眼于内部群体的变革。尽管它也是通过使人们掌握新的知识、技能和观念，从而达到变革的目的，但它不同于培训等其它变革举措。组织发展往往力求创造一种新的组织文化，旨在培养推动变革所需的关键人群。而培训却很少能带来组织文化的改变。

    第二，组织发展通常着眼于长期变革。在这一点上又与培训有所不同。培训寻求的是短期效果，它的目标是为人们提供能立刻应用到工作中的新知识和新技能。而组织发展注重内部群体或组织的变革。由于群体和组织变革所花费的时间比个体变革的时间长，实施组织发展变革通常需要相当长的时间。据某些官方机构估计，大企业实行大规模变革通常需要4－6年的时间。一般来讲，实行变革的群体和组织规模越大，变革工作越彻底，所需要的时间就越长。

    第三，组织发展通常依赖外部顾问的协助。外部顾问的职责是促进而不是指导变革。组织可以从外面聘请顾问，也可以从其它部门引进。从事组织发展工作的外部顾问有一个特殊的称谓，被称为变革分子（change agent），因为他们是变革的推动者。