阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我可以撬动地球”。杠杆之所以能够发挥“四两拨千斤”的神力，就在于其巧妙地借力和灵活地调整支点。  

蓝海的开启并不依赖于累进的“价值创造”或市场先行的“技术创新”，而是通过重建市场边界、超越现有需求、战略定价创新等系统化策略而实现的价值创新。开启蓝海市场中可以利用撬动潜在需求的三“把”杠杆。  

1.“把”鞋卖给不穿鞋的人——正向压杠杆，撬动需求端  

“海岛卖鞋”的市场营销故事，让每一位关心营销的人心生感触，大家在惊异于三个业务员在市场灵敏性上的巨大差别的同时，也不免会在心中嘀咕：“在其他行业，能不能或怎么才能把鞋子卖给不穿鞋的人呢？”在20世纪90年代的日本泡泡糖行业，就上演了一出“现实版的海岛卖鞋”故事。  

20世纪90年代初，日本泡泡糖市场的年销售额约为740亿日元，但其中大部分被“劳特”所垄断。江崎公司将目标定位于尚处于市场空白区的成年人群体，推出了四大功能性泡泡糖：司机用提神泡泡糖，交际用清口泡泡糖，体育用增能泡泡糖和休闲用轻松泡泡糖。功能性泡泡糖问世后，开创了行业内的一片全新市场。就这样，江崎公司挤进了泡泡糖市场，当年销售额达175亿日元。  

20世纪初美国电影院业的大鳄，美国电影宫影院的创始人罗克西指出，“给予人们他们想要的这种做法犯了根本的灾难性错误，因为人们并不知道他们想要什么给他们更好的吧。”新的市场需求的创造和释放能有效地拉动企业实现强劲的获利性增长。有了新市场，就自然有了新需求。要实现这种拉的策略，就需要企业正向压杠杆，撬动需求端。  

要将非顾客转变为顾客，企业首要也是必须提供的就是一种能吸引顾客心甘情愿并且积极主动地打开钱袋的杰出效用。杰出的效用意味着产品或服务的开发不再以其技术可能性为转移，而是以买方所获效用为转移。  

2.“把”冰箱卖给爱斯基摩人——反向压杠杆，撬动供应端  

爱斯基摩人，生存于北冰洋沿岸一带，地处高纬度寒带地区，常年气温维持在零下数十度。他们以海豹、鱼类为主要食物，对于这类需冷藏的食物，常年低温及冰冻就是一个天然冰箱。但是，对于蔬菜、面食、饮料等食物的储存着实给他们出了一个难题，因为这些食物的储存有防止结冻的诉求。这就为推销员把冰箱推销给爱斯基摩人用来防止食物结冻提供了一种现实的可能和客观的需求。  

这样的推销员和开发新程序或发明新产品的人一样是“创新者”，他们为旧产品找到了新用途，重建了市场边界，卖冰箱给爱斯基摩人储藏食物等于发现了新市场，事实上等于创造了一个新产品。  

把冰箱卖给爱斯基摩人的做法可以启发超越现有需求的另一种策略——“反向压杠杆，撬动供应端”。需求已经存在，甚至已有行业供应于该需求，企业要做的就是将自己产品或服务的功能推入这些市场空间。要做到这一点，企业可有两种选择：一是挖掘产品本质，找寻产品既有的但尚未被采用的新功能；二是为产品增添新的功能，即功能组合创新。  

把冰箱卖给爱斯基摩人的例子就是挖掘产品本质的成功案例。“冰箱是拿来做什么的？”大多数人可能会回答“制冷”，但这并没有抓住产品的实质，因此还需要进一步跟进：“为什么需要制冷？”当给出“保鲜”的答案时，就真正理解了冰箱的本质。冰箱这种在爱斯基摩人居住的极地环境中貌似是多此一举的产品，但是当我们试图去理解冰箱所满足的人类需求（即产品存在的合理性）的时候，也就明白如何向爱斯基摩人卖冰箱了。  

3.“把”煤油灯送给中国人——改变支点，创新战略定价  

1903年，美国标准石油公司为了先于欧洲石油公司占领中国市场，标准公司在中国送掉了几百万盏煤油灯，使中国人购买和点燃标准公司的煤油，被人们称为“点燃亚洲光明之灯”，这也使“洋油”这一词语在中国活跃了近一个世纪。通过这一策略，标准石油公司成功开创了一个有着四万万人口的大市场。  

当时的中国大众对标准石油公司来说是一种拒绝型的非顾客，他们因为市场现有的产品或服务不可接受或超出他们的经济承受能力而不使用产品。标准石油公司用煤油的利润去支撑免费煤油灯开创更加广阔的市场，变非顾客为顾客的做法可以启发另一个撬动潜在需求的策略——战略定价创新。这一策略的用力不是体现在方向上，而是移动支点，使其更接近于需求端。传统的竞争战略思想是一种在价值和成本间的权衡取舍关系（如：高成本才能创造高价值），战略也就被看作是在“差异化”和“低成本”间做出选择。在蓝海战略中，一方面，企业不应该让成本驱动价格，也不应该因为高成本阻碍了企业战略定价获利的能力就缩减效用；另一方面，企业不应只靠价格创造需求，关键的是产品和服务的定价要能吸引目标买方的大众群体，使他们感到肯定有能力支付。定价的创新能做到高效用和低成本的统一，实现顾客让渡价值的最大化和企业强劲的获利性增长。定价创新有很多种形式，其中有两种形式被广泛使用且在不同的行业屡试不爽：  

一种形式是“交叉补贴”，厂商一方面以低价或免费的形式提供某种产品，另一方面又以正常或略高的价格对免费产品的互补品进行收费。另一种形式是租赁制定价，使客户避免了大笔的资本投入，使客户能在产品改进换代时可以自由升级，同时也避免了买卖二手产品的现象。这两种形式都能实现顾客和企业的双赢。对顾客而言，他们既以可承受的成本支出享受高固定成本的产品和服务，又能够根据自身财力决定每次消费的价格，可以说，真正的定价权掌握在消费者手中。对企业而言，它们一方面可以获取更大的市场空间，能够及早收回高昂的固定成本支出，实现盈利；另一方面也极大地扩展了其产品的网络外部性效应。  

德鲁克在《管理的实践》中指出：“企业的主要职能有两种：一是营销，创造顾客；二是创新。”营销致力于实现产品价值的转移和顾客让渡价值的获取，创新致力于新的产品价值的创造和新的市场空间的开发。作为企业蓝海战略基石的价值创新，通过把创新与效用、价格、成本整合一体，有效实现了企业营销与创新职能的统合。