评估价值而不是行动。绩效给组织带来价值，而行动不会带来价值。如果员工的工作量减少了20%，但是完成了工作目标，那么他就为这个职位增加了价值。如果员工的一部分工作是组织公司的圣诞晚会，而这个晚会也许并不会直接提升公司的竞争优势，那么在绩效评估中，这部分工作的价值就值得讨论。
思考一下，下属的岗位为什么必须存在。这可以帮助你确定绩效评估的目标。如果你不能确定他的岗位存在的理由，或者你不能说出这个职位的投资回报，那么你就很难证明它的存在和花费是必要的。
在绩效评估之初，而不是到最后才建立绩效的期望值。在评估标准经过讨论并确定之前，不要给下属比较差的绩效评估。如果由于市场的压力，在评估当中要改变期望值，那么就得赶快和下属进行沟通。
绩效评估是一个持续的过程，不能只是为了应付公司的要求，每年做一次。如果在评估过程中出现出人意料的事情，那么问题在于没有好好沟通。有效的绩效评估需要上级和下属经常进行沟通、交流。
根据你管理的下属人数和地理分布，灵活选择绩效评估的方式和内容。经理人也许要同时管理10-20个人。如果你是一个虚拟团队的管理者，你还得同时管理处于不同地区的员工。他们的绩效信息是通过互联网一点一滴收集起来的。此时，不要拘泥于传统的评估方式，要将评估的重点放在促进组织成功的那些绩效上。
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