朱利安尼相信，公开露面正是他的职责所在，他说："我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。"曾有谣言说，第一个塔楼坍塌时市长已经殉职，这使得他的公开露面尤为重要。

       朱利安尼在世贸中心遭到攻击时的表现可谓是领导沟通的入门教材。在他的著作《领导力》（Leadership）一书中，他一次次细致入微地阐述了沟通的重要性。他坚持让媒体也参与进来，并且保证他们随时都可以找到他。从废墟现场到临时指挥中心的路上，他竟然还边走边指挥了现场直播的采访。而那个指挥中心，同样也是消防、警察、救援和政府人员之间进行现场沟通协调的一个实例。

       在朱利安尼的描述中，在这命运攸关的一天中遇到的那些人的名字，他都不厌其烦地罗列出来。这不仅仅反映了一个政治家记名字的天赋，更是他沟通精神的体现。优秀的领导者都知道，你所期望的行动不会自动发生，而只能通过他人的行动来促成。如果你希望别人为你坚持工作，你就必须表明自己清楚他们是谁、他们做了什么以及他们做得有多好。

       简单说来，领导沟通就是在领导层面上产生的沟通。它以领导者本人的性格和组织的价值观为基础。它既是一种个人素养的表达，也是坦率、正直和诚实风气的体现。

       领导沟通有多种类型，每一种都由领导行为产生，而领导行为传达的是领导者的观念，即怎样做事才对组织和组织成员更有利。领导沟通的意图是吸引听者、获得支持，并最终在领导者与下属之间建立起信任的纽带。领导沟通还可以让领导者与下属齐心协力、提高效率，从而有所成就。

领导沟通六目标

在各种不同情况下反复阐述来自领导层的信息，可以使雇员更好地理解领导者的期望和组织的需求，以及自己在多大程度上符合这样的要求。这样，领导者与下属就可以相互尊重、团结一致。完成了这一步，领导者与下属将能够同心同德、相互信任，为实现组织目标而共同努力。具体说来，来自领导层的信息必须发挥如下几种作用：

       明确组织的前景与目标。领导信息可以让人明了组织前进的方向和它的定位。例如，像这样阐明团队的目标："我们的任务是在年底之前完成这个项目。一旦完成，激动人心的新产品就会应客户要求而问世。新产品可以让客户提高工作效率，也可以让我们拓展业务并从中获利。"

       激发改革动力。领导信息可以使人们乐于改变工作方式，并说明改变的原因。哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）的前CEO提尔林克（Rich Teerlink）在任之时曾花了大量时间用于唤起经销商、股东和雇员们对公司的激情。激情的一部分来源正在于：必须把哈雷由一个过时的制造商转型为一个雇员们拥有共同的愿景的现代企业。

       吹响行动的号角。领导信息激励人们在一个共同目标下整装待发，并告诉他们该做什么和怎么去做。朱利安尼接管纽约的时候，市民对高犯罪率、糟糕的社会公益服务，以及市政官员的无能已经习以为常，把这些看作"社会契约"的一部分。通过与市政机关的日常会议、公开宣讲、督促人们各司其责，朱利安尼终于减少了犯罪，使社会机构重新振作起来，并提高了市民对于公职人员服务水准的信心。

       增进团队的战斗力。领导信息强调的是团队的力量，并力图让人们心情愉快地为团队工作。一家领先的科技企业的CEO曾经这样阐述他的领导信息："在我看来，领导者的角色就是为团队提供支持。我确信，每个人都认同我们共同的目标并愿意与别人精诚合作。如果你们遇到解决不了的困难，尽管来找我，我非常乐意提供帮助。"

       创造一个可以激发前进动力的环境。领导信息要说明结果是怎么来的，并且铺就一条可以遵照的成功之路，还要描绘出成功带来的种种好处，比如更有吸引力的部门、更多的升职机会，或者更优厚的薪水。

       推广产品或服务，并确保其与公司愿景息息相关。领导信息将产品置于公司的目标、文化和价值观之内。例如，"我们的产品让生活更美好。"夏兰泽（Shelly Lazarus）是著名广告公司奥美（Ogilvy & Mather）的CEO，她的职业是利用传播手段提升国际知名品牌（如IBM、福特汽车）的价值。对于公司自身的品牌宣传，她也许下了同样的承诺，让那些出类拔萃的天才人物在这里获得成功。

领导沟通四要素

领导信息除了要向听者传递信息之外，还要向他们打开参与之门。因此，领导沟通要能够做到以下"4-I"：告知人们信息（Inform people），吸引人们的参与（Involve them）、激发人们的想象（Ignite their imagination），鼓励人们各施所长（Invite their participation）。

       告知人们信息。告诉别人问题在哪里、应该怎么做才是至关重要的。领导者需要向下属解释当前的状况，分析消息的利弊。

       通用电气的韦尔奇、哈雷-戴维森的提尔林克都是让下属随时了解事态进展的突出范例。两位CEO都让人们对业内发展状况一清二楚。他们也花时间倾听消费者的意见，表示他们亲耳听到了问题所在，在内部交流时，他们已经拥有了一个可靠的知识平台。即使没什么新消息，领导者也要让员工经常能够看到自己、听到自己的声音。老不露面会让人感到疏远，只能带来员工的流言飞语和胡乱猜测。

       吸引人们的参与。吸引他人意味着让别人也参与进来。西南航空公司（Southwest Airlines）的创始人凯莱赫（Herb Kelleher）就是吸引别人参与的高手。通过在自己航线上的穿梭，他与公司各层次的员工见面并且与他们打成一片。他的直率打破了老板与雇员之间无形的阻隔，由此他就可以请员工提出问题、贡献建议。除此之外，西南航空公司还是一个股权归员工所有的企业，如果员工持有公司股份，你就能成功地吸引他们参与。