牛不满意奶不好

一个企业要处理的关系有三个方面，股东、客户和员工。许多管理者追求给股东回报，让客户满意，却把员工的满意度放在次要的位置。本书中引用的强生公司前任CEO博克的一段分析：“所有的管理者都倾向于关注短期利润，这只是商业交易中的一小部分，人们这样做太自然不过了，因为不这样做，在短期内就会反映到各种利润指标上。”但在造就“满意牛”的强生，博克说：“我不那么做。"”（P83）

      强生公司的四段信条，只在最后一段才提到了企业对股东的义务，而前三段涉及的都是顾客、员工以及企业赖以生存的社会。但是在1985年至1995年期间，强生为投资者赚取了23.1%的年投资回报率。

      为了证明“满意牛”产好奶，作者运用大量统计资料进行了对比分析，证实了“满意牛”与"好奶"之间存在的高度相关性－员工满意的公司往往就是业绩优秀的公司。在作者对6个“满意牛”公司和6个“普通牛”公司对比后发现：在1986年至1995年10年中，“满意牛”公司的利润增长是“普通牛”公司的4倍，“满意牛”公司的员工比“普通牛”公司的员工总共多挣了400亿美元，“满意牛”公司比“普通牛”公司多提供了80万个工作机会。

让牛满意不容易

如何造就“满意牛”？当中有那些误区？这正是本书最有价值的地方。

      1996年，通用汽车公司通过提供一系列福利，使公司的劳动力成本达到每小时40美元。而同一时期，其竞争对手的劳动力成本仅为每小时20美元。这下员工该满足了吧，利润该上去了吧？

      先来看看它的市场表现吧：通用汽车在美国市场上的份额丧失了近1/3，质量问题不断出现，财政赤字严重，股东利益遭受了巨额损失。记者请他们解释一下是哪里做错了，老板罗杰·史密斯迷惑不解：“我不知道，这看似一件神秘的事情。”（P105）

      深究下去，才知道通用汽车的员工并不满意。他们认为“对于通用汽车公司来说，你只是一个编号，你的号码是7795，这个部门需要一个劳力，那个部门需要一个劳力……”

      实际上，很多管理者就是在许多类似的误区当中失去了造就“满意牛”的信心，自己变成了"老板牛"－不尊重公司理念，并压制、压榨、扼制员工，其管理效果可想而知。

      造就“满意牛”实际上是一个系统工程，因为管理实践要想保持长久，就必须与背后隐藏的基本假设相一致。正像书中所引用的一句名言“桃树枝不会长到橡树上”（P44），通用汽车提高福利，只不过是“桃树枝”，员工感到自己并没有被尊重，说明主体还是一棵"橡树"。长在橡树上的桃枝不久就会枯萎。

      要实施“满意牛”系统工程，首先要从招聘开始，好雇主并不是所有人的好雇主，而只是某一部分人的好雇主，比如西南航空公司以态度作为雇用条件，联邦快递和迪斯尼非常在意公司形象，申请人如果留了大胡子，或者浓妆艳抹且戴了很夸张的首饰，是不允许在公司门前停留的（P56）。

      招聘只是最先的一个环节，之后还有一系列互相联系着的步骤，比如如何让员工了解企业的使命、如何激励、如何授权、如何培训等。造就“满意牛”绝不是一味迁就或讨好员工。美国赛仕软件研究所是这样打造相互信任的：一方面18幢大楼的每一层都配有一间储物充足的休息室，食品饮料一应俱全。公司信任员工只会消费他们真正所需的。但另一方面，对于那些在工作中存在欺骗行为的人，公司的做法是：解雇他们，立刻解雇（P204）。

      中国目前存在着太多这样的雇主：希望“牛”“吃的是草，挤出的是奶”，或者相信“鞭子让牛产好奶”，对于这些人，他们一定要从头开始读本书。中国也存在着太多这样的雇主，他们希望做一个好雇主，但对此却疑惑重重。这些人或许可以略过开头的部分，但对后面的部分一定要好好读，而且要慢慢地读。记住，本书不是教你做一个"圣人"，它只是揭示复杂的商业现象之后隐藏的一个商业逻辑。本书是教你如何获得利润。