系统优势创造客户价值

　　在发展核心业务的进程中，英飞凌形成了“通过可持续的盈利性增长来创造价值”的战略，这一战略又分为两大策略切实落地：一是聚焦，聚焦于汽车、电力、智能卡及安全等增长最快的半导体细分市场；二是技术领先，在不同的终端市场发挥核心竞争力的杠杆效应，最大化提升投资回报率。

　　支撑公司战略落地的核心竞争力，是和半导体业务发展与生俱来的系统能力。通过对技术、产品和客户需求的系统化解构和洞察，有的放矢地为客户创造价值，从而帮助公司发展成为汽车半导体的系统领导者，电力半导体的系统和技术领头羊，以及安全解决方案的领导者。

　　尤其是在中国市场，随着工业4.0、中国制造2025和智能互联不断升温，英飞凌长袖善舞，将其系统思维、系统能力和系统优势，融入其在中国的产品技术创新，以及和众多合作伙伴的战略联盟实践当中，促进了其中国区业务的快速发展。

　　获奖企业家访谈

　　你如何看待“系统优势创造客户价值”这项管理实践对一个企业的重要性？

　　苏华：这是一个很好的问题。英飞凌管理层在数年前便提出了“从产品思维到系统理解”的管理理念，并经过了长期的实践。

　　传统而言，企业一般会更关注自己本身所销售的产品，面对客户时，也是从自己产品的特点、功能、尺寸等方面出发。然而，在我们与客户不断加深合作的过程中，越来越能体会到需要从客户的角度、系统的角度来理解客户需求，帮助他们解决问题、获得成功。

　　拿英飞凌做一个例子，我们是生产芯片的，我们为客户提供元器件，只是第一步；更深一层次，是从客户系统的层面，比如汽车的整体架构、太阳能设备的系统要求、充电设施的技术路线等更高更全面的角度来考虑问题，帮助客户系统地整合他们的产品规划和设计。这一步能给客户带来更大的价值，在我们的实践过程中，也深受客户的认可。

　　此外，英飞凌也十分重视与客户的客户进行沟通合作。比如我们的汽车电子事业部，除了服务直接的汽车零部件客户之外，还设立了专门的团队负责汽车生产厂商，即使我们并不直接供应元器件给车厂，但我们与车厂保持紧密的联系，从他们产品的早期阶段就开始参与合作，探讨如何从芯片角度帮助他们实现未来汽车的一些功能设计。可以说，这也是一种帮助我们直接客户去深刻理解他们客户需求的一种方式，通过我们的系统优势帮助客户创造价值，是英飞凌坚守的重要理念。

　　中共中央总书记习近平在十九大报告中提出了“新时代”的定位。面对新时代的机遇与挑战，坚守初心与公司愿景、战略及商业成功是怎样的关系？请以贵公司为例阐述。

　　苏华：公司商业的成功，是建立在长期、正确的战略上；而战略的制定，需要遵循企业的初心，符合企业的愿景。

　　习主席提出了“新时代”的定位，是指我们进入了人民生活全面奔向小康的新时代，是我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾的新时代。在这样的时代背景下，英飞凌作为一个中国的企业公民，将担当自己的企业社会责任，充分发挥创新能力，借助我们的微电子产品和解决方案，使人们的生活更加便利、安全和环保，带领人们通往美好的未来，这也正是英飞凌的初心和愿景。

　　心怀此愿景，英飞凌推出了“与中国共赢”的战略。我国经济已从高速增长阶段进入到稳定增长时期。可持续性发展是大家追求的共同目标。英飞凌在“智能制造”、“建立和服务本土生态圈”、“帮助本土企业走出去”、 “开拓新兴市场”这几个方面开展执行我们的战略，希望能够帮助我们不同地域、不同领域、不同规模的合作伙伴获得成功，支持更多新兴市场的发展，为“中国制造2025”添砖加瓦，助力我们生态系统的可持续性发展，同时也实现自我的可持续性发展。

　你认为，在“一带一路”国家战略下，中国企业如何走出去？走得远？

　　苏华：“一带一路”是一项高瞻远瞩、并能够切实有效地帮助中国企业走出去的伟大战略。其中，资源整合、信息共享和开放平台都是该战略为企业所带来的重要机遇。

　　一方面，一带一路从涉及的国家数量之广、到所到地域之宽，都建立了本土企业进入国际合作、拓展国际业务的桥梁；另一方面，从国家战略层面推动区域间资源互补、市场共享和形成利益共同体，也为中国企业在国际合作上走得更远铺平了道路。

　　上一个问题提到，英飞凌“与中国共赢”战略中的其中一点，也是“帮助中国本土客户走出去”。英飞凌作为一家在全球设立了多个据点的跨国公司，经过多年努力，累积了不同国家和地区的市场渠道、管理经验和融合的企业文化。我们也希望能够基于我们的经验和薄力，帮助更多的中国客户拓展全球业务，获得更大成功。

　　另外，英飞凌致力于推动本土产业链生态圈的构建。我们希望搭建平台，帮助上游与下游、国内与国外企业之间的合作。我们的很多国内客户，都正在全球范围内寻求不同领域的合作伙伴，比如供应链管理、技术交流、认证机构、标准接轨等等，这也正是英飞凌生态圈所涉及的方方面面。我们希望通过英飞凌的牵线搭桥，推动生态圈的伙伴跨地域、跨文化的充分沟通、紧密合作，共同走得更远。

　　评审专家点评

　　彭娟（上海交通大学安泰经济与管理学院高管教育中心主任、博士生导师）：英飞凌形成的“通过可持续的盈利性增长来创造价值”战略，通过聚焦市场和技术领先的方式来实现其可持续和盈利增长是具有很好的系统化思维的。其中对于市场聚焦而言，更多的体现出企业对半导体终端市场的把握和研判，对于市场需求的增长趋势分析有行业自信。而这些自信就应该来自于企业通过工业4.0及智能制造实施战略所积累的系统化的技术领先来实现。尤其是企业在中国建立的半导体全产业链业态，更是其对中国制造的认可以及由中国辐射全球的市场能力的肯定。通过22年的发展，中国区业务在对企业客户价值提升方面所做出的系统化贡献是非常值得学习和借鉴的。

　　谢朝晖（止学咨询创始人、平衡计分卡创始人中国合伙人）：作为公司核心竞争力的系统能力，不仅包括了对技术、产品和客户的深度洞察与价值交付能力，更是构建了一个跨行业的价值共享生态圈，搭建打通产业链上下游，整合内外部核心资源的商业运作平台，在创造客户价值的同时，也为共享商业平台的相关方即供应商、合作伙伴、政府、协会、科研机构等，共享更高价值，整合资源、价值分享、共赢发展。这种创新商业模式的系统能力，是传统技术领先的制造型企业，走出竞争红海的又一利器。

　　杨彬（易观国际共同创始人、易观亚太（天马云商）总裁）：做企业首先要帮助他人创造价值。苏华先生的管理实践非常值得借鉴，通过可持续的盈利性增长来创造价值，聚焦增长最快的细分市场，抓住技术创新的杠杆效应。围绕客户的需求，不断的投入，创新，聚焦。在成就客户的同时成就自己。

　　相关经典理论解读

　　通常认为企业管理是一门系统的科学，是通过利用企业的各种资源配置结合外部环境的变化达成企业预期目标的过程。

　　对于系统科学，可以追溯到1968年奥地利著名理论生物学家、普通系统论主要创始人路•冯•贝塔朗菲在《一般系统论：基础、发展和应用》一书中的介绍。贝塔朗菲认为：任何系统都随时间不断地变化，动态是系统保持静态的前提。系统的动态性在一般系统论中不是消极地反映系统是一个运动的过程，而是要显示系统过程发展的方向性。系统的定义可以理解为处于一定的相互关系中的与环境发生关系的各组成部分的总体。系统论发展到今天，普遍认为只有把整体与部分科学有机结合起来才能真正认识系统。应用于管理实践时系统论则具有普遍方法论的指导意义。

　　系统论的核心观点是系统的整体观念。贝塔朗菲强调，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加。

　　在今天，客户价值被视为竞争优势的新来源。由于竞争环境的挑战，客户价值创造对企业提出了更高的要求，企业像过去那样只注重产品或服务的研发和生产是完全不够的，通过对技术、产品和客户需求的系统化解构和洞察，有的放矢地为客户创造价值，建立客户价值持续创造的整体系统是顺应当前客户与市场更高的需求。

　　营销管理大师菲利普•科特勒以客户让渡价值来定义客户价值，所谓客户让渡价值，是指总客户价值与总客户成本之差。在他看来，客户价值管理要从两端下手：一端是总价值的创造，另一端是尽可能降低产品给客户造成的成本，从而实现让渡价值最大化。

　　战略管理大师迈克尔•波特提出的价值链理论，则从另外一个角度，帮助企业透视和管理客户价值。企业要获取最大的利润，就要有效管理价值链中的各个环节，从而让交付给客户的产品具备最大化的价值，同时也给企业自身带来最大化的利润。

　　美国营销学杰出教授罗伯特•伍德拉夫认为，企业只有比竞争者做的更好，提供更多的价值给客户，即优异的客户价值，才能保留并造就忠诚客户，从而在竞争中立于不败之地。他提出的客户价值层次模型，为企业进行客户价值管理提供了指南。根据这个模型，客户价值分为三个层次：客户期望的产品属性和属性效能、客户在产品被使用情景下的期望结果、客户的目标。客户对这三个层次的感知，决定了其对产品和企业的满意度，相应地分为三种层次的满意度，即基于产品属性的满意、基于结果的满意、基于目标满意。

　　英飞凌将其系统思维、系统能力和系统优势，融入其在中国的产品技术创新，以及和众多合作伙伴的战略联盟实践当中。

　　在经济全球化和信息技术飞速发展的今天，企业间的竞争愈加激烈，系统化展开“以市场为导向，以客户为中心”的战略日益成为企业的管理解决方案。对于国际半导体产业创新的领导者英飞凌来说，让企业持续赢利，同时致力于提升客户价值是长期而有效的战略。