有两个截然不同的世界。

　　一个世界中，很多首席信息官都被迫大刀阔斧地削减今年的IT预算。比如，一些电信和高科技公司的首席信息官的预算甚至被削减了百分之二十到三十。IT项目——即便这些项目可能使得公司领先数年——也是首当其冲受到冲击的项目。

　　而另一个世界当中，公司们同样受到经济衰退的折磨。但是对这些首席信息官来说，商业价值永远是第一位的，同样被放在第一位的还有装备好自己以迎接经济复苏时的增长。他们中的许多人反而在增加投资以在商业的关键领域创造价值——比如，在客户群细分研究方面以及改进供应链效率方面，或者在更新工作网络以使得整个网络工作得更有效率方面。

　　一个首席信息官甚至分享了这样一件美妙的事：他的公司高管同事甚至敦促他对IT项目进行投资，他们认为这不仅会节省商业成本，而且会产生更深远的效应，会成为整个商业创新的杠杆。他说：“在一个衰退的经济环境中听到这些，真是令人感到格外地振奋。”

　　一方面，对于经济衰退的传统应对是：首席信息官蛰伏起来，勒住缰绳，静等最困难的时候过去。另一方面，充满变革气息的应对是：首席信息官在这个时刻不是受命于整个高层削减成本，而是迎难而上，抓住机会。

　　不幸的是，前一种传统的选择在我们的商业社会中仍然占据主导地位，而这种传统性的消极应对的思维并不能为公司带来竞争的优势。

　　要想省钱，必须先花钱

　　创新已经到受到了打击。今年由《首席信息官》杂志所做的调查显示，接近半数的公司信息主管表示IT预算中对新的项目的投入被裁减了。接近半数的公司已经冻结了IT资本投入。简单来说，首席信息官不仅在支持公司增长市场方面无能为力，而且在为整体商业运营提供支持方面也力不从心。

　　一个被遗忘的事实是：IT项目往往要通过数年的时间才会显示出效果来。推迟投资，即使之后加大了投资，仍然使得效果被延迟体现。比如，不论资本是何时投入的，这些投资对运营系统所产生的节省成本的效益往往要过三四年才能体现出来。这就好像修房子一样，一开始不投入足够的资本，之后再进行投入，这种方法就好比在补丁上再打补丁，是非常不经济的，并且最后往往事与愿违要花更多的钱。

　　2009年四月，在加利福尼亚州帕罗奥图（Palo Alto），我们举办了一个全球首席信息官论坛，埃森哲主持了一个小组讨论，参与的嘉宾有思科公司的首席信息官瑞贝卡雅可比（Rebecca Jacoby）和保健公司百特国际（Baxter International）的卡若男特瑞尔（Karenann Terrell）（现为沃尔玛公司的副总裁和首席信息官）。讨论集中在如何避免被称为“经济紧缩时期的IT陷阱”以及如何发展出一套可持续的成本减少战略。

　　论坛提醒我们直觉反应和清醒把握战略前景的重要性。它让我们认识到那种不分青红皂白一刀切的所谓的“剪草机缩减成本策略”所带来的长期风险。它强调保护IT投资以及把这些投资集中在为商业的新策略提供支持所带来的减少成本的价值。还有非常重要的一点，它强调要想省钱，必须先花钱。

　　这场讨论还让我们看到在经济衰退期，首席信息官仍然可以有所作为——他们的做法不仅使得商业运营更有效率、促进了增长，而且使得人们重新审视商业和IT之间的关系，尤其是从成本的角度。最后这场讨论让人们看到首席信息官在整个公司中的关键作用。这些首席信息官，不论他们是向首席执行官汇报、还是首席运营官汇报，抑或是向财务总部汇报，都需要将自己的工作融入到公司整体商业运营当中去。

　　变革的好时机

　　思科的雅可比认为，经济衰退期正是重新审视IT系统的好时机。“任何不利用这个机会来改进IT系统的首席信息官都是在失去一个好大好大的机会。”她说，在衰退期，首席信息官们有更多的机会来促进改进，而在经济好的时期，这些措施往往要经过长时间的讨论。

　　百特的首席信息官特瑞尔同意这个观点。她开玩笑地说无论何时当首席执行官问她在公司IT系统支出中有多少“容易摘的果子”时，她都回答：我这里根本不缺果子！她强调有一点非常重要，就是在进行新的投入之前，一定要全力挖掘出上一个投入的IT系统的全部潜能。“最难的事其实是在这些时候把注意力放在商业价值上。”她说。

　　新技术代表着IT为商业贡献价值的变化——从IP技术到移动计算以及社交网络。比如，雅可比说思科对基于远程呈现技术的可视会议技术的应用极大程度地削减了旅行成本，并且提高了生产力。“它甚至总体上将客户访问率提高了百分之三十。”她说：“在IT公司中，我们将客户访问次数提高了三倍，这对于思科的客户关系管理来说是一个非常巨大的帮助。”

　　同时，今天的商业领袖比他们的前辈对于IT的作用了解得更多，并且IT部门和其他部门的沟通也更加容易，而且随着合作技术的普及，这样的机制也较以前被更多地建立起来。

　　六个行动

　　所以，如果毫无疑问首席信息官们应该运用与众不同的方法去进行IT投资，那么要使这样的投资顺利进行，需要具备哪些条件呢？全球首席信息官论坛认为，六个行动可以为这样的投资打下基础。

　　1、要像多年生耐寒植物那样顽强地抓住机会。无论经济处在怎样的周期，首席信息官都大有可为。在埃森哲，我们持续致力于通过在各个层次上合理化系统不断地降低成本。

　　埃森哲认为简化IT系统非常重要，只要可行，我们就将多种应用、项目、平台以及网络转化到一个版本。举例来说，多年以前，当选择了一个全球统一的企业资源管理系统，我们终于能够让全球范围内的450个不同的企业系统都退了休。这样做的好处不仅是增强了IT系统运营的效率，而且整个公司的工作流和沟通都更加顺畅和精确了。

　　常常，冗余的系统是看不见的，它们无声无息地潜入在商业运营中。一个最近的例子是：当一个大型零售企业已经开始缩减内部IT开支的时候才发现它的一些商业单元已经自行制定了影子预算案，而这预算是非常不经济的，因为没有在整个公司的范围内进行考量。这造成了怎样的后果呢？大约每年6亿美元的IT新举措，首席信息官都不知道，包括89个IT 专业人员的薪水。

　　这家公司的首席信息官收回了这6亿美元的预算，合理化了贯穿这些商业单元的服务，并且仅用了一半的成本就实现了相同的服务。这为公司节省了3亿美元。

　　思科是简单系统的信奉者。雅可比说：“关键是有一个贯穿全局的总的架构策略可以使你当商业开始增长的时候IT系统也可以随着一同成长。”

　　2、一个能够快速启动的IT举措是恰到好处的。经济衰退时期反而比较能够做出一些平时难以下决心做出的决定。比如，这时也是外包或者再造之前有利润的IT项目的好时机。最重要的是要有一个能够加速改进的流程，同时还要有另一个流程去沟通，让所有有关的人知道这样做的好处。

　　在百特国际，特瑞尔将公司的IT项目分成两类——提高效率的项目和提高效能的项目。她将提高效率的项目称之为“连接”的项目，这些项目处于商业运营的外围。而提高效能的项目则处于运营的核心位置。她说：“过去，人们总是习惯于将IT项目看作仅仅起着连接商业的各个环节的作用，所以人们总说，让我们把这里的成本压缩出来。而核心项目在总体的水平上，而不是仅仅在促进生产和节省成本的层面上提高商业价值。”

　　最近，特瑞尔分派了一个团队去帮助公司的医疗设备部门以帮助其改进无线服务。而在以前，这个团队仅仅提供支持以满足这个部门的工程师的需求。

　　3、新技术可以大幅缩减运营成本并且增加商业价值。虚拟协作技术就是能立竿见影带来成本缩减的典型例子。不仅带来成本的缩减，其还可以带来诸如接触更多的客户、增进股东沟通以及增加生产能力和提高员工敬业度等多项实实在在的好处。

　　IT技术还能带来另外一项好处——让企业变得更加环保，帮助企业减少碳排放量——这项考量越来越多地成为衡量绩效的一个参考。这能帮助企业符合越来越严格的环保标准。

　　4、新技术还可以减少IT自身的运营成本。云计算可能是去年产生的最让人兴奋的技术。如果运用得适当，云计算有很大的潜能可以减少和基础设施以及应用相关的IT运营成本，甚至还可以减少相关的升级费用。

　　虚拟服务器系统和技术比如虚拟存储技术也会有效地提高IT系统的运作效率，首席信息官可以借助这项技术通过正在受到高绩效公司青睐的“绿色计算”大大地降低成本。

　　5、首席信息官需要深度介入商业。雅可比和特瑞尔都直接向首席执行官汇报，但他们对于其他高层经理的可靠性和影响力有着无可替代的重要性。

　　雅可比说，当我和约翰钱伯斯（思科的首席执行官）谈话的时候，我只会谈我们会怎样做以促进商业的成长。但是谈话并不止于此。

　　雅可比继续说，我会增进和其他的高层经理的相互理解，基于他们对商业流程的哪一部分负责以及IT如何提高他们负责的那个部分的生产力。

　　雅可比曾经和首席财务官进行过一次至关重要的谈话。“如果首席财务官不明白你的策略，他们就不会接受你的做法，而你就走不了多远。”她说：“即使你认为所有人都在你一边，单单一个预算流程也会让你失败。”

　　雅可比把这种跟商业的紧密联系更加推进了一步。她的部门的工作甚至包括如何改变思科的商业用户的IT体验。这把他们放在了一个非常重要的位置，一旦经济走出低谷，他们就可以在帮助公司获得快速增长方面大展拳脚。她甚至要确保团队中的资深员工和那些高层经理人能够搭上关系。她解释说：“有时，当我为一个关系头疼的时候，如果团队中有人能和那个高层经理搭上关系，事情就好办得多了。”

　　6、增强IT团队的后备力量。经济衰退期时替换那些表现不佳的员工以及削减层级的好时候。同时，加强IT部门员工的财商也很重要，要教会他们更多的理解商业并且用商业的语言和其他部门沟通。

　　在移动电话制造商诺基亚和其他一些高绩效的公司中，IT部门的员工常常和其他部门的员工建立起紧密的关系。在思科，雅可比从“虚拟化”员工的角度考虑问题以便员工能够更广泛地参与到各项工作当中而不是被工作岗位的描述束缚住。

　　依靠伙伴的能力

　　一些领先的首席信息官已经意识到他们的公司不一定要在各方面都做到最好。百特国际的特瑞尔依靠与公司的硬件和软件合作伙伴建立起深度和持久的关系来驱动核心IT项目。比如，微软公司现在就代表百特国际为诊所开发商业软件。“为什么我们一定要试着去每件事都自己完成呢？”特瑞尔问到。“你只需要知道去哪里找到这些专家就可以了。”

　　首席信息官们必须抓住每一个机会展示出投资IT的必要性和紧迫性，就好像明天已经来到了一样。经济衰退提供了一个展示IT系统能做什么的绝佳机会，IT系统不仅能够降低成本，并且能够帮助企业十分健康地熬过冬天。IT部门有责任帮助其他部门看到今天对IT系统的投资在三到四年后产生的效益。

　　一条绩效的鸿沟正在拉大。那些视IT为战略支柱，并且在困难时期也坚定地进行投资的公司和那些不这样做的公司的差距将会被进一步拉开。