随着全球化进程的加快，世界各地的企业都忙于进行内部重组和应用各种各样的横向组织结构，以追求更高的效率。核心运营单元（COU）模式是其中最流行的做法之一。它能够打破业务地域、业务部门之类的壁垒，从而更加有效地利用企业在产品研发、供应链、客户服务和支持等领域的资产与技术能力。

　　应用核心运营单元可以为企业实现绩效优势铺平道路。综合行政管理费用被更大的基数摊薄，而灵活性的提高则意味着更高的资产回报。PRTM管理咨询公司旗下专门从事标杆研究的子公司The Performance Measurement Group, LLC通过研究指出，BIC企业（同级别中绩效最佳企业—编者注）在研发能力方面超过平均水平15%，在供应链管理总成本的控制方面则超过平均水平25%。Performance Measurement Group通过分析这些优势背后的管理实践，发现核心运营单元是产生这些绩效优势的一个关键因素。

　　但是，很多企业也发现，核心运营单元也可能对企业的绩效产生相当大的负面影响。如果管理失当，核心运营单元和其他部门（业务地域、业务部门以及支持性的职能部门等）之间的无数联结点都有可能削弱它们做出有效决策的能力和责任心。如果跨部门合作出现问题，某个业务部门或业务地域就可能投入过多的资源去满足市场需求，从而背离了创立核心运营单元的初衷。最糟的情况是，核心运营单元对内部绩效目标的关注甚过对顾客心声的关注，结果导致企业与市场脱节（参见副栏：《警告：运作不当，核心运营单元会让你马失前蹄》）。

　　虽然没有“银弹”（意指最佳方法），但研究表明，BIC企业会采用四个步骤来确保核心运营单元发挥预期作用。首先，为核心运营单元确定绩效责任；其次，特别关注跨部门的决策过程；再次，在宣布核心运营单元的设计已经完善，可以投入运作之前，先确定企业基础设施中需要改进的地方；最后，制定一个实施路线图来指导这一变革。

　　无论你已经在企业中成立了核心运营单元，还是刚刚着手去做，这四项原则都能极大地帮助你释放核心运营单元的效率潜能。

　　绩效责任要明晰

　　在准备成立一个核心运营单元时，你可能会先从确定汇报层级关系入手。但事实上，要确保这个单元能够达到你的要求，第一步就是要明确组织中哪个部门对哪一结果负责。然后，根据这些目标进行资源分配，并画出相应的“实线和虚线图”。这可不是一个简单的工作。通常，企业对于需要确认绩效责任的业务流程，要么界定不完整，要么界定太繁杂。值得庆幸的是，大多数流程在实施核心运营单元模式的过程中都不会发生变化。企业面临的挑战在于找到需要改进责任界定的地方，以便集中火力进行解决。

　　在确定哪些业务流程需要改进的过程中，先明确核心运营单元和其他单元的绩效责任是很有必要的。“绩效责任”在这里指的是为完成目标所担负的最终责任，这种责任是不能推卸给其他人或者其他部门的。企业在每次组织重组中都会界定主要的绩效责任，例如实际损益。但是，它们经常忽略其他关键绩效责任，尤其是创新、资产、客户服务和成本效益等。这种忽视会严重削弱新组织交付业务结果的能力。

　　在为改进中的流程确定绩效责任之前，需要先就关键绩效指标达成一致意见。但是企业要注意，成功不仅仅指对现有流程的改进。核心运营单元与其他新组建的单元的不同之处在于，它们常常引入新的工作内容，比如管理在整个企业运作的流程。

　　要明确绩效责任，企业内部所有人还必须就所成立的核心运营单元的类型达成一致观点。核心运营单元是各有差异的。协调型核心运营单元的主要任务是打造能为整个企业共享的业务基础设施。它会在各个业务部门传播最佳实践，同时引导流程和信息系统实现标准化。执行型核心运营单元的主要任务是取得关键业绩，例如提高研发能力，改善生产成本效益。通常，它“拥有”运作所需要的资源，并且可以自行决策，比如自行确定用什么样的技术和产品平台。

　　下面以美国的一家休闲娱乐器械生产商为例来说明绩效责任的重要性。这家公司想要加快其在欧洲的发展速度，它已经有了多个以产品为中心的业务部门，每个部门都同时在北美和欧洲开展运营。此外，它还在欧洲收购了几家公司，并让其独立核算。但是，欧洲的产品业务部门并没有充分利用企业的整体优势。

　　这一问题在品牌和销售渠道管理方面显得尤为突出。与相同的渠道商接洽的每个业务部门都拥有相似的定位，而它们提供的产品系列却各不相同。因为没有一致的品牌形象，公司整体的产品差异化能力被削弱，同时在销售渠道中也处于较为弱势的地位。每个业务部门还都向相同的渠道合作方提供不同的优惠。这种运作方式的不统一导致各运营部门无法对生产、采购和存货进行精益化管理，进而导致成本走高。

　　公司的高管团队发现，能否改善品牌和渠道管理取决于公司是否能加强在欧洲的运营。虽然最初讨论的重点集中在上下级汇报关系上，但是他们很快就意识到，要进行成功的运营，就必须对几个事关企业使命能否实现的流程进行升级。

　　项目团队于是为每个将被触及的业务流程确定关键活动、绩效指标和决策范围，并为欧洲区的业务部门明确了关键使命（例如，制定统一的方法以规范特定的业务部门与各个市场中的渠道合作方之间的合作方式），然后再确定完成这些任务所需要的流程。通过这种方法，公司就有可能找出哪些环节的流程、工具和人员的发展，对公司欧洲区战略的成功至关重要。