双刃剑

　　近两年来，中国股市的蓬勃发展举世瞩目。以上证综指为例，从2006年1月至今年10月中旬，指数已经从不到1200点升至6000点左右。中国股市的市值和市盈率也都成倍地增长。

　　然而股价高企也并非没有其副作用。国际管理咨询公司埃森哲今年9月发布的《2007年中国卓越绩效企业报告》就提出，中国企业的领导人应该深知股价的大幅上涨对企业而言是一把双刃剑，因为尽管企业现在可能更容易获得资金，但是公司的高股价意味着投资者对公司未来业绩的期望也更高。

　　“如果中国的上市公司打算‘成长’到与其股价相匹配的水平，它们必须在长期内保持盈利的持续增长。”报告提醒道。此次报告依据的是埃森哲对183家年收入在十亿元以上的中国上市公司进行的评估。

　　对此，神华CFO张克慧深有体会。她坦言，公司目前的股价已经超出她原先的预期，因此越是在这个时候越需要保持冷静。“公司的日常经营和发展不应受股价变动的影响，而应该按原计划一步一步地展开，兑现对投资者的承诺。”她说。

　　张克慧介绍说，她目前主要有两方面的工作要做：一方面公开、透明和及时地做好公司的信息披露，把公司业务真实的状况告诉给投资者；另一方面，按原计划管理好公司的经营，使公司的发展更为稳健。

　　为此，神华的财务部正着手在公司内部搭建一个新的财务分析系统。张克慧表示，借助这个系统，她可以更好地应对投资者的质询，而更重要的是她能够更有效地支持公司的决策。

　　核心战略

　　鉴于中国市场的激烈竞争、持续的对外开放以及上市公司股东对投资回报的要求，埃森哲在其《2007年中国卓越绩效企业报告》中指出：“对中国企业而言，上述因素的交互作用意味着一个转折点的到来。在此转折点上，具备将国际最佳实践与从本地市场发展而来的成熟方法结合起来的能力是至关重要的。”

　　但是，要将国际最佳实践引入公司的内部管理之中，除了必需的外在压力（比如因企业海外上市而需要满足的合规要求），也离不开CFO个人的决心和努力。

　　现任中国铝业执行董事、副总裁和财务总监的陈基华，早在2001年就加入中铝，整合业务，为公司后来在纽约和香港上市做准备（见本刊2004年3月封面故事《联合王国》）。2007年4月，在他的主持下，中国铝业又发行了A股，并通过换股，完成对已经在A股上市的山东铝业和兰州铝业的吸收合并。

　　陈快人快语，谈话时也喜欢直击问题的要害。在他看来，国企CFO面临的最大的问题就是对自己职责和职权的定位。因此他常常会问这样一个问题：如果你是企业财务的一把手，你到底应该管什么？“这个问题看似简单，其实不然。因为财务总监要解决的不是技术问题，而是战略问题。”他称。

　　陈将CFO的职责和职权定在战略层面，他认为技术问题可以让会计和其他专业人员去解决，但有三个核心战略必须由CFO掌管，那就是内控流程、预算管理和绩效考核。

　　“内控是管什么呢？管流程，而且是全公司的流程。作为CFO，首先要看企业有没有流程，第二看流程是不是符合要求，这一点财务最有发言权，”他表示，“通过流程管理，你实际上管的是运营，因为你把运营的流程管住了。”

　　程序问题解决了，接下来就是预算问题。“谁来做预算？当然是财务部门。” 陈基华说。而这只是预算管理的第一步。“确定了预算，就要看预算是否管得住；预算管不住，那就是假的预算，做做样子而已。所以，预算要有威力，必须是一根红线。”他说。

　　陈基华认为，通过内控流程和预算管理，实际解决的是企业的风险管理问题。“如果各个业务子系统都把流程解决了，你的风险就大大降低了。同样，如果企业严格执行预算管理，员工干什么事情就会首先想有没有预算、是否符合预算，因为没有预算他就拿不到钱。”他表示。 第三是绩效考评。国内企业长期以来习惯于将绩效考核工作交给人事部门，陈认为这其实是一种认识上的误区。“就绩效考评而言，人事部门更多地是一个执行机构。绩效的好坏，要靠数据说话，所以还得由财务部门来做。”他称。

　　在陈基华看来，以上三个方面是企业管理核心的核心。一如他爽直的个性，他的总结也十分鲜明：“三个方面管住管好了，你才是真正的CFO，否则就是假的。”

　　陈说此话，底气十足，因为在中铝，他做到了。“第一，我们公司的内控404萨奥法案小组，我是组长；预算管理，每个月我看各个分公司的预算，我批了以后才可以执行；第三，我是绩效考核小组组长。”他介绍说。