作为柯尼卡美能达的全资子公司，柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司以北京、上海、天津、广州、无锡、大连、成都、沈阳、武汉、西安等地为基点，打造了遍布全国的销售和服务网络，以及创新中心，促进业务的发展。

　　炭谷忠彦在柯尼卡美能达工作长达33年，曾在日本、法国、德国、印度等亚欧发达国家和发展中国家，担任销售与市场管理工作，取得出色业绩。尤其是在印度，从零开始建立起有效的销售和渠道管理体系，使得柯尼卡美能达在印度占据相当的市场份额。炭谷忠彦自2017年初担任柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司董事长至今，带领公司在中国市场的业务创新与转型再上新台阶。

　　直击获奖管理实践

　　柯尼卡美能达把“创造新价值”作为其经营理念，将“不断创新”作为其价值观的核心要素之一，把“创意改变世界”作为其品牌主张，在业内率先启动“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略。

　　转型之前，柯尼卡美能达的传统优势在于产品硬件。转型之后，其核心产品复合机作为办公服务的基础平台，联合IT 设施管理、财务管理、人事资料管理、云打印等服务，形成贯穿整个工作业务流程中的一环，为用户构建高效的数字化服务。

　　过去11年，柯尼卡美能达连续领跑中国A3幅面彩色多功能复合机市场。在市场竞争日益白热化的情况下，该公司之所以能够继续在这一细分市场中夺魁，得益于公司以创新为源动力，帮助合作伙伴谋变求新，深挖用户需求，提供最适宜的数字化整合增值服务。

　　评审专家点评

　　田新民（上海交通大学安泰经济与管理学院副院长、博士生导师）：柯尼卡美能达的理念是创造新价值，我认为其方法也如美能达不断探索得出的一样，就是在业内率先启动“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略。其本质上是制造业转型的典型范式“制造+服务”。这种范式下，企业提供的不再是产品，而是实现用户价值的一体化的功能。产品或者说是产品组合只是这个一体化功能的载体。这种范式引导客户为其一体化功能付费，而不是产品本身付费，这样实现了企业和客户的双赢。炭谷忠彦在柯尼卡美能达工作长达33年，这让我联想到IBM现任CEO罗睿兰，其在IBM工作36年，担任CEO几年所做的创新工作和炭谷忠彦所做的异曲同工。

　　谢朝晖（止学咨询创始人、平衡计分卡创始人中国合伙人）：全球化经营的知名企业，在高效执行全球运营标准，获取规模、专业和效率竞争优势的同时，深度洞察本土市场与客户需求，挖掘客户痛点，提供量身定制的商务解决方案，以产品和服务的价值延伸，为客户“创造新价值”，实施差异化竞争，推动从“硬件供应商”向“数字化整合增值服务商”的转型。传承创新和变革基因，积极应对业务转型，带领团队，实现从“以产品为中心的硬件的制造和销售”，到“以客户为中心的解决方案服务商”的角色蜕变。

　　杨彬（易观国际共同创始人、易观亚太（天马云商）总裁）：近年，商业印刷市场一直处于疲软状态。在过去11年，柯尼卡美能达依靠核心产品领跑市场。在面对大环境发生改变的前提下，能够及时转型，聚焦核心客群的核心需求，快速调整公司战略，完成转型，是件了不起的事情。其实，无论商业环境如何改变，能够为客户持续创造价值，能够帮助他人成就的企业都将获得长足发展。

　　滕勇（L.E.K.（艾意凯）咨询中国区副董事）：新时代的商业竞争，已经从产品硬件的竞争转向了所实现的功能和服务的竞争。面对其他复印机，印刷机厂商的激烈竞争，柯尼卡美能达及早布局，通过推出以客户需求为核心，创新性的解决方案增值服务，在竞争环境中脱颖而出。

　　徐朝华（和君咨询合伙人、和恒（北京）咨询有限公司董事长）：如何成功实现企业的战略转型与升级，这是时下中国企业的普遍焦虑问题。柯尼卡美能达启动“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略，是众多中国生产制造型企业从卖产品向卖服务转型，从产品生产销售商转型为系统解决方案服务商的借鉴企业。学习柯尼卡美能达的战略重要的是学习企业战略转型的理念初衷、战略决心与力度，以及战略转型之后核心竞争能力的塑造、资源与能力配置的导向，并落实到组织管理体系是的支撑保障。

　　相关经典理论解读

　　1995年，管理咨询专家弗朗西斯▪高哈特、詹姆斯▪凯利二人合作，提出了“企业蜕变（business transformation）”（也译为“企业转型”或“业务转型”）的理论。

　　在高哈特和凯利看来，企业是有生命和意志的有机体，拥有“躯体”、“头脑”和“精神”，就像人那样。基于这一前提，他们构建了企业蜕变或企业转型的理论架构。这一理论架构建议企业分别采取重构、重组、重振、重生的策略，将企业或业务的基因构造重新设计，从而使得整个企业或业务系统相互协调，最终成功实现蜕变或转型。

　　所谓重构，是指重构公司方向，也就是调整企业对自我的看法和要求，犹如重构企业的“大脑”。具体包括三项任务：一是促成动员，二是勾画愿景，三是建立评估体系。

　　在促成动员上，企业要培养领袖人才，建立广泛的互动沟通，鼓励员工组成“自然工作组”，以及协助员工应对变化周期。

　　面临企业蜕变的挑战时，企业领导者如果成就动机不足，将会出现不愿意变革的问题。这时候，就需要一位来自企业外部的领导力教练，通过有效的沟通，唤醒企业领导者的变革紧迫性。在此基础上，企业领导者主持召开主管研讨会，将变革的紧迫性传递给企业的各级主管，把他们发展成为适应企业蜕变的领导团队。

　　在各级主管发动起来之后，下一步就是发动企业全体普通员工。主管们要充分发挥广泛、双向的沟通艺术，让员工们相信企业的蜕变掌握在他们手中。

　　在勾画愿景上，企业要制定明确且适当的战略目标，妥善处理利益相关者关系，以及树立价值观。

　　制定战略目标，可以遵循一些重要原则，比如：要放大胆量，要放宽眼界，要放远眼光。在企业转型的过程中，包括客户、股东、供应商等利益相关者都扮演着重要角色，需要企业领导团队处理好企业与利益相关者之间的关系。领导团队有责任制定行为守则，作为处理关系的依据。把正确的价值观植入企业中，是领导者的责任。

　　在高哈特和凯利看来，战略目标构成愿景的中心，是大家要奋力实现的。妥善经营利益相关者的关系，则能使得每个人朝着同一远景前进。价值观则是集合大家一路同行的纽带。

　　在建立评估体系上，企业需要发展高级的评估和目标体系；要在各高级目标之间建立连接点；要构建一个自下而上的变革案例；要衔接自下而上及自上而下两组评估系统。

　　所谓重组，是指重组公司架构，也就是锻炼企业的体魄，增强企业的竞争实力。企业必须拥有结实健康的躯体，才能具备竞争力。重组具体包括三项任务：构建经济模型；组织实体架构；重新规划工作架构。

　　在构建经济模型上，企业要善加经营投资组合，积累股东价值；要鼓励员工为业务制定高级价值链；要基于成本、服务、活动做资源分配。

　　在组织实体架构上，企业要制定运营战略，制定网络战略，协调各处运营设施，以及明确采购战略。

　　在重新规划工作架构上，企业需要协调各项流程，赢得先期成效；要促成各项流程完全协调一致；要形成学习回路。

　　所谓重振，是指重振企业事业，也就是通过企业的躯体和环境之间的联系，激发企业的成长。具体包括三大内容：掌握市场焦点；创立新业务；利用信息技术改变规则。

　　在掌握市场焦点上，企业必须制定并发展以客户为中心的价值主张，根据利益的不同来区分客户群，以及设计相应的价值传递系统。

　　在创立新业务上，企业需要促进核心竞争力的相互交流，发现核心竞争力之间的交集点，催生业务创新；要和其他企业建立必要的联盟关系；要结合企业的核心竞争力，进行必要的并购。

　　在利用信息技术改变规则上，企业需要做五项工作：运用信息技术改善局部效率；以信息技术整合内部业务流程；推动科技驱动型再造；发展科技加强型业务网络；利用信息技术重构业务范围。

　　所谓重生，是指让企业员工重生，也就是给企业的员工注入新的技能以及使命感、责任感等“精神”因素。具体包括：设立薪酬制度；促进个人学习；发展组织。

　　在设立薪酬制度上，企业要确保薪酬符合组织的目标和评估体系；要将薪酬制度扩展到企业疆界之外，将客户和供应商的影响因素考虑在内；要给予员工自己决定薪酬的权力。

　　柯尼卡美能达的业务转型，以创新的经营理念、价值观、品牌主张为指引，制定并实施“从硬件供应商转型为数字化整合增值服务商”的战略。这一实践与企业蜕变理论高度吻合。