带领员工公开应对谣言

　　小道消息往往会发展成毫无根据的谣言。造谣者会不断传播这些谣言，即使它们缺乏事实根据，或者可能损害他人的声誉。那么打小报告呢？大多数人都知道搬弄是非是不对的。

　　这类行为一直都存在，只是程度有所不同。但是，很少有其他因素会比不核实、不应对公司谣言更伤害员工的士气和信任感的了。

　　有关你所在的行业、竞争对手的表现，甚至是你公司本身的谣言，都可能在毫无征兆的情况下出现。但是，当这些谣言指向你所在部门中某个特定的员工时，你可能很快就会遇上麻烦。

　　有关个人的谣言往往是这样的：“你听说了吗，查理好像与他妻子离婚了？这两天他都是穿着同一套衣服来上班。我一点都不觉得奇怪，其实我早就这样怀疑了。”

　　或者是这样的：“我的新老板一点都不像我以前的老板。她打的私人电话比商务电话还要多，而且她和她的小孩、丈夫的关系好像出了些问题，让人觉得怪怪的。”

　　或者是这样的：“我听说西尔维娅之所以突然离职，是因为她被告知自己很快会被解雇，所以她在他们采取行动之前就离开了。”

　　这类毫无根据地对身边的同事或老板的私人问题、工作风格或私人麻烦进行造谣或传播小道消息的人，往往会在公司无端制造众多不和谐因素。这些人就像藏在苹果里的蛀虫一样，慢慢地吞噬公司的声誉和威望，并最终毁掉团队的同志情谊和信任。

　　不过，直到查理自己听到这个谣言，并去追问到底是谁开始散播的时，也不大可能会有人承认。查理还可能因为这件事而大受打击。

　　实际上，找出谁是查理私生活的造谣者并不是问题的关键，因为除非有人主动承认，谴责或相互指责并没有必要。更为重要的是，你如何带领员工应对这种谣言。下面提供了一个范例。

　　“我今天请查理和大家一起来这里，是因为办公室流传着有关查理私生活的谣言。我不知道是谁开始传的，如果有人参与散播这个谣言，欢迎会后私下与我交谈，我很乐意听听你想说些什么。

　　“从现在开始，我希望各位知道这种行为造成的伤害有多大。我们是一个团队，针对任何团队成员的这种行为都将伤害整个集体。如果有人散播有关我私生活的各种谣言，我也会觉得受到了非常大的伤害，因为这跟我在这里的工作绩效是没有任何关系的。

　　“这个谣言是真是假并不重要，重要的是这根本不关我们的事。请大家相互尊重，也请尊重我们这个团队。

　　“不过，我想明确一点：我不希望任何人继续参与这种有损个人名誉或使集体蒙羞的事件。我也希望我们部门中的每个人都积极阻止他人散播这类谣言。总之，如果你没有什么好听的话要说，就什么也不要说。你们愿意做出承诺吗？

　　“查理，我代表整个团队向你道歉，我们一定会防止这类事件再度发生，真的对不起！”

　　著名的睿仕管理顾问有限公司（Right Management）的副总裁怀特福德（Lynne Whiteford）强调：“面对攻击他人的个性、私生活或其他缺点的谣言时，最好的办法就是在团队和受害者面前公开应对该谣言，并且就某人的轻率之举向受害者道歉。此外，在这类场合，内疚感比任何正式的惩罚都要有效，因为它是发自内心的反思—这足以使人意识到自己的不当行为对团队造成的影响。”

　　传递正确的行为预期

　　很少有其他因素能够比造谣更能损害团队的同志情谊和信任的了。比如，小道消息传播者乐于搜集和散播各种八卦，以显示他们知道“内幕”，或者对职场劲敌进行中伤。而一些人只是无法抵制散播谣言的冲动。一旦出现了某种谣言，你必须快速做出强硬的反应。

　　“苏珊，关于你说过的有关斯坦和琼的一些话，我已经通过一些途径听说了。具体来说，我听说你曾向三位同事说过，斯坦不希望搬到我们对面的办公室，是因为他不想和琼挨得太近。在我们进一步讨论我所听到的内容之前，你能不能告诉我你是不是真的这样说过？

　　“首先，我知道斯坦的确向某位同事说过这番话。其次，我知道那位同事不应将这些话告诉其他同事，但是你显然已经听到了这些话，并告诉了其他同事。但是这些事与你并没有关系，也不对你造成任何影响。

　　“但结果是，琼成了一些居心不良的人取笑的对象。而且，你可以想像得到，她因为这件与自己毫无关系的事情会觉得多么尴尬和羞辱。我对你的草率行为非常失望。

　　“我想明确一下：在这件事情上，你的认知有问题。你听到了小道消息，然后向其他同事散播，这严重影响了我们这里的工作气氛。

　　“我本来想责令你道歉，但还是希望你主动这样做。从现在开始，我希望你认真反思一下自己的行为，好好想想自己的草率行为使当事人在面对其他同事时有多么尴尬。我希望你知道这是我的口头警告。也希望你现在郑重承诺我们以后不会再有类似的讨论。”

　　“就相关事件的本质而言，这种应对方法听起来有点过于严苛，”怀特福德说道，“然而，如果造谣者被逮个正着，这种强势手段往往会产生最佳效果。因为其他同事可能会看到你给予造谣者的最严厉惩罚，从而传递正确的行为预期。”

　　实际上，上述口头警告不会很快被遗忘，且能够逐渐灌输一种危机感，使那些嘴角不严者不再参与这种毫无根据的“游戏”。此外，无论从企业还是个人的角度，员工都需要出于自身利益吸取这个教训。

　　抑制单边的信息分享

　　现在，公司许多岗位都要求员工将保密视为一项极为重要的工作。但是很多时候，员工会以和你分享与管理公司相关的重要信息为幌子，来掩盖他们缺乏保密意识。

　　有些信息对企业的运作的确非常重要，但是多半时候，下属向管理者揭发同事的问题或者利益冲突，更多地是为了自己的个人利益，而不是管理者或企业的利益。

　　例如，有一位员工走过来告诉你，“我只是想让你知道莎莉经常不在座位上。她忙于应酬，自己的本职工作却没有完成。这跟我本人没有什么关系，但增加了其他同事的工作压力。”

　　你的下属和同事可能会觉得自已提醒你注意这类“小事”，完全是为你着想。但是，你必须告诉他们，检举他人并不是一种健康的操行。 当然，作为管理者，你希望了解一些事情，因为你无暇顾及到企业的方方面面。但是，办公室不可能完美，也永远不会完美， 所以你必须判断这种打小报告的行为何时可以接受，何时不可接受。判断的标准你应该心中有数。

　　原则上，只有在三种情况下才应进行单边的信息分享，即：员工听到有同事抱怨被骚扰、被歧视，或可能在办公室出现暴力冲突。否则，你应该将你的下属带到一旁，然后向他解释：

　　“我理解你为什么认为我有必要知道这些事情，特别是当我不在办公室或只顾关着门工作时。我也很感激你一直都希望帮助我了解这里所发生的一切。但是，我想提醒你一个更重要的问题，一个与行为准则有很大关系的道德问题。

　　“我并不是不领情或者不识抬举，但是我不认为你告诉我有关莎莉的信息是你应该做的事情。如果你看到有人偷公司的东西或者被别人骚扰，我希望你能立即告诉我。但是那些是严重的违规行为，可能给公司带来可怕的后果。如果是关于员工表现的问题，我不认为你有必要主动与他人分享相关信息。

　　“首先，我自己也许能够很快发现与员工表现有关的问题。其次，这样做会使你成为同事眼中的打小报告者。如果这样，你的同事迟早会不信任你。与现在你认为必须报告的员工表现问题相比，那将会给部门带来更大的伤害。从长远来看，有时隐瞒这类信息对你和部门可能都是件好事，你能够明白吗？”

　　的确，这类问题有时确实很难处理。而且，你这样做的时候很少会考虑到可能产生的后果。然而，不解决此类问题，不对相关当事人加以适当惩戒，就会对企业的团队精神和声誉造成更大的伤害。这应该是你更不愿意看到的。 管理者应直截了当、公开地处理这类隐患，不可退缩。你的团队最终会从中受益，下属也会对你更加尊重和敬佩。而那些不道德者也会明白自己所犯的错误，从而避免给自己的职业生涯带来更大的麻烦。