哪里会有这么好的事情： 员工没有老板来管；所有员工不论职位高低，头衔都是一样的；员工有机会接受大量培训—员工之间的相互培训；拥有众多车间，却比绝大多数办公室都安静的工厂；人力资源经理从不拒绝员工提出的弹性工时的要求。

　　所有这些看似异想天开的想法却导致了一个非常现实的结果：企业经营的成功。实施这些先进人员管理理念的企业无一不是世界上声誉卓著的企业，同时也是本行业中最为成功的企业。两者之间的关联不言而喻。

　　让我们进入并观察一个陌生的世界，在这里，员工满意度与股东满意度同等重要。

　　这并不是什么新奇的事情：杰出企业的表现一定会优于其竞争对手。研究表明，员工满意度高，有利于企业经营业绩的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企业”，其股票盈利率一直远远超过股市的平均表现。

　　本文中调查的企业全部跻身于世界上最优秀的雇主企业之列，并且屡获杰出雇主企业的殊荣。这些企业有一些共同的特点：其产品和服务在质量与客户欢迎度上在本行业中居于领先地位；企业员工非常热爱生产其产品或提供其服务。

　　最佳雇主企业之一的W.L. Gore & Associates坦陈：“我们的一贯宗旨就是赚钱，同时获得快乐。”

　　深入了解这些最佳雇主企业，就可以发现它们是如何“赚钱并快乐着”的。

　　HEAT公司：团队精神

　　怎样才能保证为客户提供优异的服务？一家最佳雇主企业的答案是：首先保证企业员工的满意度。

　　这家企业就是在客户满意度和员工满意度评选中均获得过大奖的HEAT。今年，该公司又位列英国《星期日泰晤士报》举办的“百佳雇主企业”的名单之中。 HEAT公司为英国社会福利住房提供中央供热系统的设计、安装与维护。公司每年安装五千多套新的供热系统，并为九万多套供热系统提供维护服务。公司的客户高兴地看到，HEAT公司的电话客服中心最近荣获了一项大奖，以表彰其长期为客户提供的优质服务。评委会高度评价了公司对待客户主动、周到、耐心的工作态度。 HEAT公司行政经理卡尔森（Linda Carson）在公司的网站上写下了这样的获奖感言：“我们拥有一个杰出的服务团队！每个人都极其敬业，对能为客户排忧解难而感到无比自豪。他们是客户和我们的工程设计人员之间最可信赖的桥梁。”

　　HEAT公司在打造团队合作精神方面所付出的努力，与它在为客户排忧解难方面所下的功夫不相上下。对一个90%的员工远离办公室从事现场工作的公司来说，团队精神是至关重要的。

　　那些服务团队中的员工已经共事很久了，而且将继续合作下去—人员的离职率低达4%，而超过40%的人员都是工龄在五年以上的资深员工。

　　为保持这种高质量的团队精神，并使员工在高度的工作压力下保持工作热情，公司非常专注于企业的核心价值、领导的交流机制与徒工培训系统。

　　核心价值：健康、安全、富裕。公司的核心价值就是健康与安全—这实际上成为了企业经营中的第一要务。为此目标，企业员工享受到各种福利待遇：个人健康保险、手足部保健、视力听力检查、身体与头部按摩。为方便职工就医，HEAT公司专门聘用了企业医师。公司还出资组织各种户外活动与体育运动，为员工购买了价值一百万英镑的运动及娱乐设施。

　　工作与家庭的平衡也是HEAT公司关注的重点。除了弹性工作时间之外，公司对推行的工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时等便利措施也深感自豪。女性员工是这些便利制度的主要受惠人，灵活的工作安排不但满足了她们的需要，同时保证了她们的工作效率。

　　所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。

　　所有这些措施在保证员工完成工作任务的同时，成功地纾解了工作压力—90%的公司员工诚恳地表示，他们并没有因为工作的压力而感到紧张，而且，由于公司的医疗保障系统，他们没有出现健康方面的问题。

　　HEAT公司的执行董事麦坎德利斯（Bill McCandless）强调：“对HEAT公司来说，员工的健康与快乐是最为重要的。” 领导的交流机制。麦坎德利斯本人代表了这个最佳雇主企业的另一主要特点—领导交流机制。

　　麦坎德利斯善于设身处地为员工着想，因此以对待员工体贴周到而闻名。他经常会自问，自己作为一名员工希望获得什么样的对待，并据此制订政策。HEAT公司的许多人力资源规划都来源于他的这种思考。

　　在他看来，交流是关键。他说：“我们努力工作，使交流变得简便易行。可是这项工作并不简单。如果你能使它变得简单，人人就都能理解，这一方法也就更有可能长久地持续下去。”

　　麦坎德利斯为员工配备了便利的交流工具。公司员工普遍配有手机、黑莓手机和手提式电脑等便携交流工具。去年，HEAT公司为所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息。

　　公司员工非常认可麦坎德利斯的领导方式。《星期日泰晤士报》的调查表明，公司员工受到了麦坎德利斯的激励，认为他的企业运营理念与方式是非常合理的。

　　徒工培训系统。在员工聘用方面，公司面临着一个难题—由于本行业普遍的技术短缺，技术工人供不应求。为了解决人员短缺的问题，HEAT公司实施了一项“徒工培训计划”，并为此在去年获得了另一个奖项，“全国培训大奖”。这一奖项专门颁给在员工培训与发展方面做出优异成绩的企业。

　　具体来说，公司赢得这项大奖是因为它们改变了员工聘用与培训的方式。旧有的方式是仅仅对员工进行某一专门技术的培训。现在这种方式已经不适用了，因为员工必须拥有众多方面的技术。HEAT公司首先从欧盟国家，尤其是捷克，招募熟练工人。然后，再对新招募的工人进行系统培训，使他们成为管道、电力和煤气方面的专业技师。

　　在颁奖典礼上，北爱尔兰就业及培训部部长恩皮爵士（Sir Reg Empey）说：“HEAT公司的贡献在于采用了革新性的方法，解决了企业技术人员短缺的问题。徒工培训系统是解决技术短缺的行之有效的方式。”

　　W.L. Gore & Associates公司:结构创新

　　Gore-Tex是一种独特的涂料。它的发明本来是被用于太空技术。由于这种涂料防水而透气，因此被成功应用于户外运动服装。 与之相应，生产这种涂料的企业W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于独特的企业文化。 公司拥有八千名员工，毫无疑问这些员工普遍对企业感到满意。该公司多年以来一直在美国和一些欧洲国家的“最佳雇主企业”名单中榜上有名。并且，公司连续四年在英国《星期日泰晤士报》的“百家雇主企业”评选中名列榜首。

　　独特的产品，加上独特的企业文化，造就了非同寻常的成功。2007年，W.L. Gore & Associates公司各种产品的全球销售总额达到二十亿美元。 企业的成功很大程度上归功于“Gore模式”。这种模式中最突出的特点就是：“无障碍”企业结构、结构性创新与自然领导法。

　　“无障碍”企业结构。新面料的主要发明者戈尔（Bill Gore）创造了一种“扁平化的”点阵式企业结构。这就是说，企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。

　　企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。

　　公司在企业网站上描述道：“我们的公司里没有传统企业中那些常见的障碍。我们取消了各种职务头衔和特殊的权利。我们鼓励成员之间一对一的直接交流。众多工厂中各个不同职责的工作伙伴团队根据技术需要和市场机遇的要求有效地进行自主组织结合。”

　　尽管总体规模庞大，公司的组织规模却很小。即使是最大的单位部门也不超过二百人。good2work.com网站上披露了一个在W.L. Gore & Associates公司流传的传奇故事：1965年，戈尔在视察一个新工厂时，忽然发现了很多自己不认识的员工。这促使他制定了一条原则：在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字。

　　结构性创新。独特的企业结构反过来激发了创新的热情。这种热情转化为公司每年数以百计的专利发明。W.L. Gore & Associates公司生产的产品总计约一千种。它并未对外公布其财务统计数据，但是据外界估计，它数年以来利润额一直保持着两位数的增长。 公司公开宣称：“在过去的五十多年间，公司依靠着工作伙伴们的天赋、决心、好奇心与创新精神，推出了大量新型产品，其速度之快令任何国际化大企业望尘莫及。”

　　公司产品的多样性证明了这一点。W. L. Gore & Associates公司大力鼓励其员工进行创新发明，结果使得该公司的产品数量仅在过去几年之内就增加了一倍。

　　媒体的调查提供了进一步的证实。Fast Company杂志去年十二月的一篇文章说：“全美最具创新精神的企业当推W.L. Gore & Associates。” Fast Company在走访W.L. Gore & Associates公司的过程中，发现了不少创新的工作方式。比如说，产品研发技术人员、销售人员与生产人员在同一幢楼里工作，这就使得整个团队的交流与分工协作更加方便。

　　企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。Gore公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。 自然领导法。W.L. Gore & Associates公司还鼓励每一位工作伙伴争当负责人。领导权是自愿承担的，传统意义上的领导只有各大部门的首脑。反之，“负责人”的职位也不是靠指派或任命得来的。“团队围绕着市场机遇进行组织，负责人自然就会出现。”公司对这一程序的描述言简意赅。

　　人们依靠实际的领导行动获得领导地位，Fast Company发现：“你如果想获得负责人的位置，就必须自己争取追随者。因为公司中没有固定的指令传达系统，所以人们无需听命于人。只有靠自己的天赋吸引他人，吸引其他有天才的人与你合作，凭借你对工作的激情和积累起来的声望把别人团结到自己身边。” “那些习惯于指手画脚就能一呼百应的人会很失望，”一名公司领导者在接受新闻杂志Industrial Maintenance & Plant Operation的采访时说，“如果我指手画脚，是不会有人理睬我的。我的任务是争取同伴，设定目标，努力实现……并希望其他人认为我的计划是可行的。”

　　如果有足够的人认为你的目标是值得努力的，你就会成为一名负责人—或许也能得到与职务相应的薪金待遇。这种“同伴决策”的结构意味着团队拥有最大的决策权，包括你的薪酬待遇，要由一个委员会通过评估你的贡献做出决定。公司员工的股票收入非常丰厚。每一位在W.L. Gore　W.L. Gore & Associates公司工作满一年的员工都能得到相当于年薪15%的公司股票，离职时可以按市值兑现。

　　只有那些煞有介事的头衔是这里的员工无法获得的。企业中的每个人都被称为“工作伙伴”。