弄清楚什么是自满

　　字典上说，自满是“一种满意或自我满足的感觉，尤其与未曾意识到的危险或麻烦并存。”就本书所谈内容而言，该定义中有两个词特别重要。第一个词是感觉。自满不仅是一种想法，它在很大程度上是一种感觉。通常，与其说它是一种有意识的、理性的分析，不如说它是一种无意识的情绪。诸位将看到，这一点极其重要，因为人们通常把自满看作是一种心态，光靠“铁一般的具体事实”便可加以改变。第二个关键词是自我。自满是人们对自己的行为——即自己必需或无需去做的事情——的一种感觉。这一点同样极其重要，因为你可能已经发现了问题，却表现出惊人的自满，原因是你觉得这些问题不值得你去改变自己的行动。

　　在大多数情况里，自满的人并不认为自己有自满情绪。他们认为自己的行为在具体条件下非常合乎理性。他们有时会千方百计地维护自己的观点。你拿出了有关风险或机遇的“具体事实，”他们则提出带有强烈个人偏好的数据来加以反驳，心里觉得你是在杞人忧天。这种人有时很难发现，因为他们看起来都很有理想、有头脑、处事谨慎。更糟的是，他们可能也认为自己有理想、有头脑、处事谨慎。

　　如果你遇到在你看来很自满的人，他们十有八九会认为你看错人了。他们往往会觉得自己受到了侮辱（严重的侮辱），或是搞不清你的真实用意。即便在问题难以否认的情况下，自满的人也往往会大致这样说“当然咯，我们也有挑战和问题。”如果带着疑问去探讨，你会发现自满的人认为别人而不是他们自己没有正视挑战和问题。如果别人愿意变革，就万事大吉了。

　　即使是非常、非常聪明的人面对必要的变革也会表现出惊人的自满。其中的原因很多，但最重要的原因是有老本可吃。由于取得了足够多的成功，来自外部的威胁得到了或曾经得到克服；由于没有向外看的必要，人们会把眼睛转向内部，埋头经营规模越来越大的组织。竞争的本能也可能向内转，培养出一种官僚政治。其结果是，看不到或看不清外部世界的新问题或新机遇；自满情绪开始滋生；人们对外部现实的兴趣越来越小或越来越不关心，进而助长了自满。

　　弄清什么是虚假紧迫感

　　虚假紧迫感是一种与自满大相径庭的情况。自满的人满足于现状，虚假紧迫感可以表现为采取新的行动。自满常常带有一种催眠作用，而虚假紧迫感却充满了活力。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。

　　因焦虑和恼怒而产生的行为有可能热火朝天——这就是人们错把它当成真正紧迫感的原因。开始，焦虑和恼怒产生的能量很容易变为行动，却产生不了效果，有时还会变成极具破坏力的行动。

　　由于迁怒于上司、工会或营销部门，人们会把时间都用在东奔西走上，这往往是为了寻找和利用公共资源来对付对方。他们挑起冲突，搞得公司什么也干不了。他们浪费大量的时间制作冗长的PPT演示文件，用来扼杀本组织其它单位提出的好点子。他们一个会议接着一个会议地开，制定与工会对抗的战略，即使对方提出和解。他们一一审查各项提议，采取以守为攻的手段妨碍工程进度（比如，他们会说：“噢，我今天原来应该做这个呀！”）他们挑起破坏性的冲突，例如猛击桌子，使正常的会议无法进行下去。这些行动都要消耗时间和精力，不过它们是在浪费精力——而不是有助于发动大家抓住机遇或规避风险。

　　恼怒的起因之一是过去的变革计划失败了，人们为先前的努力泡汤感到沮丧不已，甚至到了一听到你提出重要的新问题就会发疯的地步。另一个原因是眼下的困难，而人们很少会去想这些困难是他们自己造成的。

　　导致虚假自满的焦虑与恼怒大不相同，但其最终的效果可能十分相似。情绪焦躁的人到头来最担心的是自己的工作、事业和所在群体的未来。他们满脑子想的是找出个人眼前的危险。他们会花时间寻找自己的退路。忧心忡忡、忙于寻找安全避风港的人决不会作出具有真正紧迫感的行为。

　　产生担忧和焦虑的原因很多，但是它们与恼怒一样，也是因为心头蒙上了以前变革失败的阴影。如果人们被要求为公众利益做出牺牲，结果牺牲做了，生活却不见好转，他们若是因此感到伤心，进而就可能变得非常焦躁。经验告诉他们，应付新计划的最好方法是保护自己。于是，他们对有权有势的人言听计从——即便完全是在浪费时间，要不然就逃之夭夭。

　　和自满的人一样，做出虚假紧迫行为的人往往看不到这一点。人类向他人甚至自己掩盖内心担忧和恼怒的能力有时会大得惊人。

　　寻找示警红旗（它们一直就存在）

　　情绪虽然看不见，行为却是有目共睹。如果知道自己的目标，你就永远能发现缺乏紧迫感的现象。示警红旗总是插着的。

　　例如：某公司是一家高科技企业，产品属于通用型，名称叫做数据库。该公司过去做得非常成功，但利润率和市场份额在不知不觉地下降。它在技术创新方面丧失了行业龙头地位，特别是在把新开发的纳米技术应用于自有产品方面。

　　示警红旗一：公司管理执行委员会并没有说“我们必须尽快解决这个问 题，以便阻止业绩下滑并给自己的未来定位，”然后加以实施。相反， 他们要求首席战略官分别去几家咨询公司请教，听取它们的建议。四个 月后，委员会收到了这些建议并且进行评估，然后选中一家咨询公司 进行业务分析并提出改革方案。九个月后，咨询公司为该企业制定了新 战略的草案。

　　示警红旗二：研究了咨询公司的报告之后，首席执行官在助手的协助下 组建了一个精心挑选的攻关小组来推行该战略，使公司恢复了原先的地位。 在公司最高管理层19名成员中，有两人参加了攻关小组。首席执行官 却没有参加。

　　示警红旗三：攻关小组成员在协调第一次会议的时间上遇到了麻烦。他 们在接受任务后，过了四个星期才召开了第一次会议。