先搞清楚是否只能通过晋升解决问题

这种现象在民营企业或中小企业比较常见。其实，关于人员评价这个问题，在哪儿都是存在的，只不过表现形式和处理方法不同而已。制度、工具健全的公司，可以通过有形的、可量化的形式解决问题。没有明确框架和规章的企业，就走中国式管理。

人力资源部最首要的是明确自身定位。总经理不做明确表态，是他不想做非此即彼的选择题，是他在帮助人资解决问题，还是人资为他的决策提供方案。

再有，就是具体问题的分析。销售主管是岗位和编制的设置，还是那位销售经理发起的提议？如果还做原来的工作，是不是代表销售部门本次的晋升需求可以通过薪资或头衔的调整来满足。HR不认可，考虑能力评价的同时，是否有其他的解决方案给出？

通过定位，转向BP，拓宽夹缝，未必不是一条可选之路——

其次要明确公司相关的标准和流程

从晋升来看，标准和流程不太清晰。达到什么标准才能晋升，晋升动议由谁提出，由谁拍板，具体用人部门、人力资源部、公司分管领导在晋升审批过程中各扮演什么角色没有事先明确；深入一步来说，有可能岗位设置和岗位职责划分的也不清楚。

从部门合并来说，两部门合并，通常不会是人员和职责的简单相加。从一线岗位到部门领导再到新的部门的岗位设置和岗位职责确定，都需要根据实际情况进行调整。其次，从人事安排来讲，可以采用任命的形式安排新的部门负责人，但同时要顾及另外一个的安置，一般会安排在一个同等的岗位；或者采用竞聘的形式，能者上，庸者下，愿赌服输，但不管怎样，应该在合并前有一个方案，让当事人有个了解。

最后老老实实走流程避免引火烧身

这里面有两个问题需要引起HR关注：其一，公司的制度是怎么规定的？这是一个最基本的东西，如果没有规范的、明确的制度，HR操作起来就会犯难，特别容易陷入夹板。其二，管理层内部的一种相互妥协。这是一个中国人做事的交易规矩所在，只可意会不可言传。

既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表里不一。那么，HR不妨这么做：设计一个晋升考核表，主要内容包括个人基本情况、提拔晋升事由、直属领导意见、总监意见、人力资源部意见、总经理意见。这样下来，如果部门的两个领导都同意了，总经理也就不好拒绝了；但如果经理同意，总监踢皮球，那就进行部门员工意见征询，让部门员工对该员工的提拔选项进行评判，人力资源部汇总意见请领导批示，最终以签字裁决为准。

小结：完善的制度是做好HR工作的根本

员工晋升出现意见相左是非常常见的事情。如果有相关制度，按照制度走就行，最后的结果自然就会出来。如果没有制度，就只有赶紧制定相应的制度，等制度完善之后就按照制度执行。

跨部门协作的工作一定要用健全的制度来规范，才能避免工作中出现不可控的问题。