对许多企业来说，在设法省钱、解决问题、创新或者提高客户满意度的时候，共同创造就成了他们密切关注的焦点。通常，设法与客户、供应商、分销商和其他人协作以创造价值是一时兴起的结果。少有企业能全面理解共同创造的范围，以及实现的手段。

　　“人们看待共同创造的方式往往非常局限；他们觉得这是在超市里查看存货，或组装宜家家具之类的事，但其实这个概念比他们想的广泛得多，”新南威尔士大学商学院营销学教授阿德里安·佩恩（Adrian Payne）说。他引用了无数的示例证明企业运用共同创造能收到良好的效果。

　　共同创造，层出不穷

　　知名品牌运动鞋制造商（比如耐克和阿迪达斯）让客户在线共同参与鞋子的设计。技术巨头苹果公司将其App Store里应用程序的设计工作高效地外包了出去。美国西南航空公司鼓励乘客一起处理垃圾，请他们在下飞机之前进行清理。

　　当英国乐队Radiohead在2007年率先将其专辑《彩虹之上》（In Rainbow）以乐迷自主定价的方式在网络首发时，这种开创先河的共同定价方式在音乐行业引起了轰动，也证明了消费者自主定价也能让商家有利可图。

　　而IBM也在放弃500多项软件专利，向外界开放源代码的同时，成为了一名开拓者。

　　佩恩解释说：“共同创造是个总称，涵盖很多不同领域，但大多数人将其与联合生产或让客户参与设计联系到了一起。”

　　事实上，据他说，最近推动共同创造的动力来自于想要更多参与机会的客户，这一趋势在互联网和社交媒体的作用下正加速蔓延。

　　在企业内部，通过这种做法取得竞争优势的潜在可能尤为诱人。佩恩说：“一旦企业了解这种做法的适用范围，人们就开始对共同创造的潜力感到非常兴奋，”但是问题的关键在于如何发现共同创造的机会。

　　创新框架

　　佩恩与Pennie Frow、Suvi Nenonen和Kaj Storbacka这三位同事共同开展了一项研究，旨在从这种临时性的流程中总结出某种架构，并最终得出了一个创新框架，这一框架能让人们进一步思考共同创造的可能性。该框架极大地扩展了相关的领域，揭示了共同创造的12种方式以及背后的动机。

　　该框架所揭示的12种共同创造的形式包括流行的联合生产和共同设计，以及上文提到的联合定价、联合外包和共同清理。揭示的动机包括获取资源、强化客户体验和承诺、创造更具竞争力的产品、加快上市时间、新兴战略和节约成本。使用该框架的管理者必须考虑共同创造的对象、层级以及参与手段。