一流的公司都知道，员工就是自己的品牌。如今，要确保在市场上拥有竞争优势，公司不能仅仅依靠上乘的产品质量，而必须凭借为广大顾客所仰慕、尊重并追求的品牌价值来吸引他们的兴趣。这些品牌价值更多的体现为在顾客眼中品牌所具备的难以言说的特性，而不是产品的性能、外观和质量。比如，可口可乐和维京航空就是如此。

      因此，公司员工在顾客面前表现出同样的品牌价值就显得尤为重要。员工若做出与公司品牌彰显的价值相违背的行为，公司品牌的光辉形象可能在短短的几分钟内被抹黑而黯然失色。因此，公司的成功是与员工的行为举止和人际沟通能力紧密地联系在一起的。

      在一个自由竞争的市场，产品本身的区别微乎其微，唯一的竞争优势往往有赖于那些聪明能干、了解顾客需求的员工，有赖于他们的知识、技术、创造力和杰出的表现。这对于经理们而言是一个特殊的挑战。从前，经理可以整天坐在办公室里，偶尔去生产线或者店堂看看是否一切正常。这样的日子已经一去不复返了。过去，员工要做的就是服从安排，按照规定的质量标准，用同样的方法，执行相同任务就可以了。那时，绩效管理很大程度上是"胡萝卜加大棒"政策，一方面以稳定的职位和年度加薪作为奖赏，另外一方面以威胁辞退和威严惩治作为处罚。

      但是，情况发生了巨大的变化！现在，公司对员工的要求越来越高。他们必须在一个日趋复杂、快速发展、不断变化的环境里工作。公司希望他们想出富有创意的方法，在工作中创造出更多的价值，满足那些要求越来越高、越来越挑剔的顾客的需求。公司为了降低成本，员工人数越来越少，但是激烈的竞争却导致目标越来越高，经理们不得不要求员工为公司"多走一里路"（付出更多努力）。他们要说服员工以全部的责任心和精力，全身心地投入到工作中。如果经理们希望下属这样做，那意味着他们作为领导必须达到更高的要求。他们必须转变为教练或者导师，必须善于沟通、施加影响、提供协助，从而激发员工的工作热情，加强他们的工作责任心，提高他们的工作绩效。

点燃火热情

领导人怎样发掘并释放员工潜藏的精力和热情呢？在Juniper网络公司的培训室里，工作人员和培训师经常被受训人员对自己真心喜爱的兴趣、嗜好、人、运动和活动所倾注的勇气、热情、精力和痴迷所惊呆。这些培训师经常碰到那些被经理们贴上诸如 "不思进取"、"怨天尤人"、"专唱反调"和"胆小怕事"等标签的员工。就是这些员工，当他们在描述自己不寻常的成就以及痴迷的各种兴趣爱好时（比如，到充满异国请调的地方旅游、训练年轻的运动员、在合唱团里唱歌、苦练某项绝技、成为某项运动的高手、做义工、或者为自己的梦想而努力奋斗等），浑身上下都迸发出无限的自信、狂热、激情和精力 。

      如果经理们能够发现并按下这些人的"热键"，使他们的精力集中在工作目标上，会怎么样呢？可以想象，员工潜力被激发并投入到公司的目标上，公司和员工将会得到多么巨大丰厚的回报！

      鼓励员工努力工作的一个秘诀是，通过制定和传达有价值的目标来创造一个共同的理想。员工要体会到日常工作的内在意义、目的和乐趣。

      这就意味着，领导人的首要任务是鼓励员工朝一个有价值的目标努力。公司之所以存在，最根本的原因是什么？它对顾客有什么有意义或者有价值的贡献？如果公司的每一个员工对公司的最高目标不相信、不执行，他们就不会把所有的精力投入到工作中，就不能保证专注的、持久的绩效。

      因此，经理必须饱含热情并令人信服地传达共同目标的信息。在传达信息的时候，他必须能够激发、点燃员工的想象力。作为一个领导人，你有多大的鼓动能力呢？

      你的信息吸引员工的注意力了吗？是否振奋人心？或者，你纠缠于繁琐、沉闷的规章、制度和程序等等的细枝末节，却没有谈到公司至高无上的价值增值的目标呢？

      你是否会使用风趣而且形象的语言？有人曾经指出，马丁·路德·金没有说"我有一个战略"，他说的是-"我有一个梦想"。

激发行动心

然而， 一个鼓舞人心的信息并不够。最鼓舞人心的信息不一定能变成行动。有时，鼓舞员工很容易，但是要把他们的精力长久地集中在工作上却很困难。有些经理善于激发热情和团队精神，有时却不懂得规划实现目标的具体步骤或者鼓励员工再接再厉，取得更好的绩效。

      结果，员工对野心勃勃但空洞无物的战略感到厌倦。他们很快养成了对所有的战略言论都嗤之以鼻的态度，把经理们初步的、模糊的构想和目标看作是遥不可及的"空中楼阁"。他们对最新的战略调整报以冷笑，他们甘于平凡，更喜欢那种熟悉的做事方式，而不愿意听那些夸夸其谈、宏伟壮观的计划。

      经理们只有通过把总体的目标"切割"成切实可行的步骤和任务，才能保持员工的热情和积极性。因此，清晰地传达目标和有效地分配任务是关键的领导技能。经理们必须教会员工把自己平凡的工作和整个公司的发展方向和宏伟蓝图联系起来。有一个经常引用的例子，NASA（美国国家宇航局）的一个清洁工被问起他的工作内容时，他回答说"我帮助把人送上月球"。把员工的日常工作和更高的目标联系起来，有助于提高员工的积极性和工作绩效。

      从这点来说，领导人必须评估他们传达的信息是否足够清晰，是否重点突出。你每天传达的信息清晰、具体、合乎逻辑吗？你分配的任务全面、清楚、具体吗？员工是否理解公司对他们的期望？他们是否明白自己的工作为什么是重要的？他们是否知道自己的成功是怎样来衡量？

      每个人是否都知道自己应该做什么才能把公司的整体目标变成现实？每天下班时，每个人是否都知道他这一天对公司的伟大目标做出了怎样的贡献？