1994年，刚刚接受了新职位的程业仁孤身一人从台湾来到上海，负责百威啤酒的业务拓展。他当时的头衔是安海斯-布希亚洲有限公司（AB集团）的华东、华中区业务拓展经理，而百威作为AB集团的旗舰品牌，初登中国市场，还淹没在一堆洋品牌啤酒之中，寂寂无名。说是"业务拓展"，其实更像是"拓荒"-自认是"一张白纸"的程业仁，和百威一起从零开始。

　　现在回头看这十年，用"相互成就"来形容程业仁与百威品牌的共同发展，恰如其分。

　　百威在中国的成绩单已经足以让任何一位竞争对手都不敢小视：外资啤酒品牌中销售额第一，年增长率15%以上；2004年利润约3亿元，以只占全国啤酒产业1%的产量，创造了位居前三甲的利润。

　　程业仁的职业生涯也因此一帆风顺。他由中国区销售总监、中国区销售副总裁，一路提升到现在的安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理。著名管理咨询公司HAY集团的一项调研曾说，领导者的情商将对企业的最终利润产生20%左右的影响。如果这一调研结果成立，那么可以大致推测，程业仁的情商在这十年内为公司创造的利润影响是以亿元来衡量的。

　　程本人对这种推算并不以为然，就像他所说："百威做得好肯定不仅仅是个人的管理所致。"但一直主管市场营销和渠道管理的程业仁并不否认，相比于高智商或对口的专业背景，高情商往往更有利于经理人领导力的成长，并因此促进组织绩效的增长。"越到高层越是如此。"现在，"性格决定命运"这句老话，可以更具体地被说成："情商决定绩效"，"情商决定职业生涯"等等。

　　职业发展之情商特质：自我意识

　　古希腊的阿波罗神在几千年前告诫人们说"了解你自己"。现在，"了解自己"的自我意识能力成为情商大师戈尔曼所推崇的情商第一要素："这意味着，一个人对自己的感情、优势、劣势、需要和动机有着深入的了解。而且，他知道自己的目标是什么，并且做出和自己价值观相一致的决策。"

　　程业仁对职业道路的选择，在一定程度上能够为这种听上去有些抽象的能力做出注解。从大学时代起，他开始有意识地根据自己的优势和局限，调整发展的方向。如果说放弃了大学的土木工程专业，去美国攻读财务专业的硕士学位，是他察觉自己的思维方式不适合工程而适合商业的"趋利避害"；那么后来放弃已经做得很成功的财务工作，选择加入百威任职区域业务拓展经理，就是一次挑战自己本性的"明知山有虎，偏向虎山行"。

　　一般人常认为性格外向、激情洋溢的人比较容易在业务拓展方面做出一番事业，而程并非这种性格。相反，他为人含蓄稳重，谨言慎行。很多朋友当时并不看好他的选择。"但我想，要走过性格这一关，越早越好，如果真的不合适，我那时还不到三十岁，也还有很多退路。"程业仁觉得，适不适合一份工作关键看你想不想把它做好。"我一直用积极的心态，激励自己克服难关。"

　　现在，和一群老朋友在一起的时候，程仍然是那种标准的follower，不太主动找话题，多数坐在角落里听别人高谈阔论。而一旦开始工作，不管是和经销商谈生意，还是给下属做演讲，他马上就能谈笑风生。"以前我会不时提醒自己，现在已经能自觉地进入工作状态了。"在他看来，情商的高、低与性格的外向、内向是两个概念，"重要的是学会了解和把握周围的情境以及自己的情绪。"

　　从他的第一份工作开始，程业仁的职业目标就非常明确-要成为business leader。所以，他每一次转换职业跑道，都是在有计划地修炼领导者的各种能力。程业仁最初决定加入百威的理由是："AB公司是世界上最大的啤酒公司，刚刚准备进入中国市场，而我作为第一批员工，双方都能够有很多发挥的空间。"

　　在此之前他做过两份工作，财务和品牌管理。"这两个工作都是资源掌控者，所谓朝南坐的。我觉得我需要尽快去做一份弯腰求人的工作，越早越好。人生一定要经过这样的过程，才会带着一个感恩的心态，更加欣赏别人帮你做的事情。"程回忆说，"而且，在欧美，大公司的CEO还有些是做财务出身，但在亚洲，跨国公司的CEO几乎全部都是市场销售的背景。"

　　程业仁表现出来的这种自知和自信，在十五分钟内就征服了当时面试他的老板，随后他便开始了带领百威在中国打拼的十二年。以前财务和品牌管理的经验，使程业仁进入核心业务之后的视野更加完整和开阔。而他由于具备擅长逻辑分析、思维严谨的能力，被总公司评价为"拥有开拓者所难能可贵的脚踏实地和周到全面"。

　　领导力提升之情商特质：自我管理

　　从最初6个人的小办事处，到现在1,500多人的AB集团大中国区，程业仁领导的团队十二年来呈几何级数翻番，他的领导能力也随之经历着反思和成长。

　　回顾随着团队一起成长的这些年，程业仁认为，要提升领导力，对自己情绪的控制和管理是必不可少的一环。

　　"四五年前，我还做过对员工大发脾气的事情，有时一对一地在办公室里，也有时在内部会议上就毫不留情地批评员工。"程业仁特别不喜欢那种会犯基本错误的人，但他说自己有点"刀子嘴豆腐心"，并不会真的处罚员工。但后来他发现这样的做法，反而会造成一些组织上的问题。"因为你伤了员工的自尊心，他的防卫和抵触情绪已经形成了；而他又不知道你心软，所以他不会感激你。其他员工在旁边又会觉得，作为领导，你为什么只是骂了他几句，却没有采取果断的措施？"

　　第一次让程业仁意识到这一点的，是公司的一次360度调查。这是让领导者周遭的人可以在没有压力的情况下，给出诚实反馈的不记名调查方式。那次，大多数的反馈意见都在赞扬他对啤酒行业，对公司策略的熟悉，能够清楚地把握大方向等等；而有一项负面反馈最让他深思："跟我以前的想法完全不同。我总觉得跨国公司的文化很开明，大家对事不对人，什么都可以放在台面上来说。但许多人反馈说，我批评太直接，容易挫伤别人。我开始注意尽量控制自己，尽量委婉一些。毕竟我的最终目的还是让员工能够更好地工作，并不希望对他们产生负面的影响。"此后他对待犯错误的员工，不再轻易地发脾气，而是给他们提出建议或者警告。

　　在程业仁看来，从一个区域的业务领导人逐渐成长为一个总管全国生产、销售、市场的CEO，需要不断地根据环境变化来调整自己固有的领导风格。"首先要从多个侧面了解别人的反馈，并且去接受它们。"他坦言，这些反馈自己初听之下往往很难接受，所以要抱有谦虚和学习的心态。另外，也要经常主动地审视自己的不足，领导力才会得到提升。"认识到性格上的缺点，并且努力改变它，是情商成长的方式。"

　　除了很少再发脾气，程业仁在公司里还有两点公认的明显改变。

　　一是开会时说得少，听得多了。"我个性比较急，做基层员工的时候可能是好的，因为老板总是希望你做事快一点，到高层以后，就一定要学会控制自己的急性子，尽量让员工去发挥。"程说，现在开会他不再急着说出自己的想法，让员工去执行，而是让他们提出各自的方案，集思广益。"我会不断在心里提醒自己，闭嘴！闭嘴！还告诉几个比较熟的同事，如果看到我急着发言，就赶快给我使个眼色。"

　　另一个是他比以前更经常地表扬下属了，特别是那些相处多年的老同事，感受更深。"我的本性比较内向，当面赞美别人常常很尴尬。老同事很多都已经是老朋友了，就更觉得没必要再说什么赞美的话。但后来有一次，有位市场总监做了一个精彩的演讲，我随意的一句'Good job'，让他整个人非常开心。我开始觉得，每个人都是需要鼓励的。所以我渐渐试着克服自己的心理问题，说出自己真实的想法，或者写一个小小的鼓励的note给他们。"

　　情商大师认为，领导者的情绪具有非常强烈的感染力。这种感染力能够在整个组织中迅速而且彻底地蔓延开来。程业仁虽然没有读过戈尔曼的著作，但是他和这位情商大师不约而同地都相信这样一个道理：能够控制自己情绪、管理自己情绪的领导者，可以用自己的行动创造出一种与员工们相互信任、相互支持的和谐-这正是程业仁为了提升整体的组织绩效，而在AB公司里面一直努力营造的氛围。