一群人围坐在会议桌旁，讨论着公司新的业务战略。他们或凝视着一些五颜六色的图表，或进行绘图说明，或与身边的同事用行话讲着各种趣闻。

      开会的是来自澳洲航空公司（Qantas）维修车间的一群机械师以及技术人员。窗外，是一排排列队等候维修保养的波音747等巨型喷气式飞机。在会议室里，墙壁上依次挂着澳航几十年来诸多高管的黑白老照片。

      机械、技术操作及维修服务分公司（ETOMS）可能不是澳航最耀眼的一个下属单位，但它却是极其重要的。因为在这家员工人数将近34,000名的运输企业，ETOMS的雇员就有6,000名，其中大多数是男性蓝领工人。他们大部分的工作生涯都是在澳航度过的，服务年限达到20年以上的人很常见。

      面对这样的员工队伍，早已被许多企业所抛弃的传统工作方法自然还在这里占据主导地位。只到最近，这种情况才开始改变。

问题：传统沟通极其低效

几年前，ETOMS的管理团队便不得不努力寻求挽救生意萧条的办法。因为当时全球的航空公司都遭受了一系列剧变的重创，例如9·11恐|怖袭击。

      但是澳航的飞机维修保养分公司所使用的工作方法以及所坚持的企业文化依然牢牢停留在另一个时代。在这里，等级化的管理结构、守旧的命令控制流程拥有牢固的地位，工作汇报关系是直线型的，诸多专业业务单元之间还存在各自为阵的心态。

      ETOMS的管理层与员工之间的沟通非常匮乏。很多员工觉得自己虽然有丰富的工作经验，却被公司忽视。他们觉得管理层严重脱离群众，遥不可及。而管理团队本身又容易产生内讧，凝聚力不够。由于在不同的业务单元，甚至在同一团队所进行的沟通都很糟糕，以致于很多会议最后都以僵局结束。

      发动机维修部门的新晋经理弗格森（Paul Ferguson）说："过去，我认为不知道如何沟通的是工人，而不是我们。"

      在维修车间，通常声音最大的人拥有决定权，这里几乎不存在"不耻下问"的空间。因此，等待改进的空间非常大，问题是，知道需要改进与真正动手改进完全是两回事。要顶住巨大的压力去改造一个庞大并且错综复杂的专业机械企业，并不像喊一嗓子那么容易。

      正如ETOMS的总经理考克斯（David Cox）所说的那样，大家都清楚需要彻底检修的不仅是这些巨型喷气式飞机，而是组织的沟通机制，问题是应该做什么以及怎么做。

      考克斯说："我们对公司沟通机制的改造大概在几年前开始，作为对企业的战略性评估的一个组成部分。负责澳航机队维修工作的有大约6,000人，他们分属于4个飞机基地的13个工会，每年维修业务的营业额超过10亿美元。所以说，ETOMS是一家员工人数众多的大企业，它所秉承的是传统的机械技术型企业文化。我们所面临的挑战是改变它的定位，把这个我们都熟悉的企业改造成我们希望它变成的那个样子。"

      根据全员调查的结果，公司发现在组织内部广泛存在着一些严重的问题。大多数人都认为经理人员在沟通方面做得很糟糕，他们总是想只要透露最少的信息，便让员工领会自己的意图。基层的工人觉得非常泄气并且不悦，因为他们总是被蒙在鼓里，经理们透露少得可怜的信息只是让他们俯首听命地干活。

      考克斯说："作为一家机械技术型企业，过去我们总认为公司的沟通方式就应该是这样的传统。于是我们为员工做培训，为接下来的改革步骤做准备。在检视公司的沟通体系时，我们发现自己使用的沟通技术相当传统：要么是幻灯片，要么直接告诉员工这就是你们要做的。但对于他们为什么不这样做或者为什么没有得到我们的指示，我们自己也不清楚原因。在员工眼里，管理层只是在自己有什么需要时而不是在员工有什么需要时才会出现。上司只会单纯告诉员工你们要做什么，而不会解释为什么要这样做。我们必须改变这种与员工沟通的方式。"

      除了在日常沟通上存在的鸿沟之外，公司在出|台很多工作举措时也不会给员工提供一个较充分的背景解释，尽管来自业务环境的压力已开始对公司造成不良影响，裁员苗头也在渐渐逼近。

解决：借助"战略地图"工具

在明确了迫切需要解决的问题之后，公司高层开始考虑下一步应该怎么做。

      首先ETOMS将管理团队送去参加各种课程，其中包括一场长达五天的研讨会。最后决定借助一种工具来改进组织的沟通体系。在搜索了各种方法之后，ETOMS负责公司变革与业务改进的经理伯勒尔（Mark Burrell）回想起自己曾经看过一些有关澳大利亚啤酒饮料巨头 -- 狮王集团（Lion Nathan）的资料，该集团运用一种由美国前军事战略家钱农（Jim Channon）发明的图形化工具 -- 战略地图（Strategic mapping），帮助公司实施变革。

      伯勒尔说，说服ETOMS的管理团队使用这样一个地图以及它里面的专业术语并非易事。"最难的是令管理团队接受这一方法。最初他们都犹豫不决，也不知道具体该如何实施。"当团队当中的一个人提到他在澳大利亚新西兰银行（ANZ）任职的儿子曾经使用过战略地图并且肯定了它的用处时，大家的态度才转变过来。

      考克斯说，尽管一开始大家有所犹豫，但最终还是对战略地图产生了兴趣，因为它使用的是图示法，而"机械师们倾向于借助图形和概念来思考问题"。这有点像是玩棋盘游戏，参与者在计划如何前进之前必须先回顾一下过去。对于这样一家员工平均服务年限甚高、并且对过去的时光恋恋不舍的公司而言，战略地图的作用非同小可，地图上甚至为那些沉迷于过往的人设置了一个为名为"遗憾城"的场所，供他们"追思"过去。另外，伯勒尔指出，在这种模式下，传达新信息与回顾过去所犯的错误都是以讲故事的形式展开，这使得它更容易为这样一个多元化的公司所接受。

      考克斯说，ETOMS所获取的意外收获是，战略地图起到了促使员工自发交流问题的作用，从而缩小了产生误会的空间。诸如主导谈话内容、不注意倾听别人的发言等恶劣行为都是"线下行为"，是在会议中严令禁止的行为。