这是个非常熟悉的场景：某部门主管甫一上任就对该部门进行重组，以显示其领导力。不久，又来了个大区的头儿，于是乎，又来一番重组、重建和重构。员工们一个月里就被折腾了几次。

    不断重组就像"医生对病人反复使用抗生素，"沃顿人力资源中心主任彼得·卡佩利（Peter Cappelli）说，"短期有些效果，长期使用就有害了。变来变去成本猛增，并且会引起员工的怀疑：这样做到底为啥？有什么意义？"

    当然，没有人会质疑重组的必要性，尤其是当公司向新的产品和市场扩展而变得更加全球化时更是如此。而且，很少有人会质疑这样一个长期公认的理念，即：为了有效地管理变革，公司必须把战略和结构有机地结合起来。

企业重组两大趋势

    组织领域的专家近来注意到，企业重组出现了两个新动向。第一是分散总部的出现。杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）把这个变化描述成"把权力和责任向全球各地下放，只要那个地方在该领域处于领先地位就行。"花旗银行集团的外汇交易业务的总部就设在伦敦，那里是全球最大的外汇交易中心；而个人银行业务的总部则设在苏黎世，金融衍生产品的总部设在纽约。

    "就知识而言，全球有许多国家处于领先，不仅限于你的国家。"加尔布雷思说，"电信业的发展就由斯堪的纳维亚人和日本人推动。不管你做什么业务，世界上总有某个地方处于领先地位。你需要到那里去。"

    第二个趋势是，从按地理位置组织公司转向按产品线组织公司，公司权力也随之向负责全球性而非地区性业务经营单位或职能部门的个人倾斜。同时，由于全球客户的出现，客户经理的跨部门合作将比以前更频繁。

    "设想我是个位于纽约总部的跨国银行的经理，我服务的是通用电气和通用汽车这样的全球性客户。"组织适应性中心（Center for Organizational Fitness）的咨询员纳撒尼尔·富特（Nathaniel Foote）说，"按照公司的现行结构，所有的权力都在各国的经理们手里。对他们来说，服务当地的客户显得更重要，利润更高。为什么要为通用汽车淘神呢？而站在我的角度，我认识到，公司的现行结构在地区经理们发挥他们的作用时出现了偏差：他们服务地区客户的积极性是以牺牲全球客户为代价的。这就意味着，我要把利润汇总机制，从过去的由各地汇总转向按产品和客户汇总，否则，组织结构中出现的阻隔将继续存在，直接影响整个公司全球战略的执行。"

选择恰当组织方式

    但是，正如富特和其他一些专家指出的那样，按地理位置组织公司还是按产品线组织公司，在这二者之间做选择没那么容易。公司很可能会发现，真正的问题可能是公司重组的理由是错的，或是执行不力，或是没有对限制公司发展的因素或市场做出正确的判断。

    "制定正确的战略是关键，"沃顿商学院管理政策、战略和组织中心的共同主任约翰·麦克达菲（John MacDuffie）说，"仓促的和建立在错误假设上的战略规划就像在公司的组织图上来回移动那些方框，根本没有仔细思考所有可能出现的结果。"

    加尔布雷思指出，许多公司低估了重组的难度，主要原因在于重组意味着要树立一个以客户为中心的观念，也就是，如果你为了客户的利益将产品和服务整合起来，那么你就得对谁是你的客户绞尽脑汁。

    他举了IBM的例子。这家公司将其日益增长的服务业务与其软、硬件产品集成在一起，为客户提供解决方案，这一切就像供应链管理上的信息系统或为新产品开发进行的电脑辅助设计一样。"诺基亚是另一个例子。这家位于芬兰的手机厂商建立了一个'以客户为中心的前端部'专门制定特殊的客户战略，并将其与以产品为中心的公司后端部门相结合。"

    但加尔布雷思也坦言，即使是管理得很好的公司在实现解决方案的目标时，也会遇到一些困难。"这不仅需要捆绑式和交叉式销售"，还需要大规模的组织变革，其中包括对组织结构、管理流程、评估系统、人员构成和报酬系统进行更新。

    因此，那种能与各个部门打交道而不是只能统帅一个部门的领导人将更加抢手，"这一切充满了悬念"。加尔布雷思提出的解决之道融合了"加强团队活动和解决团队冲突"两方面，IBM成功地做到了这一点，但即使是IBM，"也要面对服务器管理人员、软件编写人员和网络设计人员的冲突，这些人只围着自己的产品转。解决办法是把所有的产品都集中到一起。"

    从上世纪80年代中期以来，"花旗银行集团对其企业和投资银行业务进行了重组，它和旅行者实现了对接，并成功转型为一个面向全球工业集团和客户服务的银行。"加尔布雷思说。但摩托罗拉就没那么成功了，这家公司增加了一个全球解决方案部，但却没有得到产品部的密切配合；美国在线-时代华纳整合产品和服务的努力也没有为它的客户增加多少价值。

    在考虑重组的时候，公司还应该了解他们的产品和市场。"汽车产业的一个特点是集中的研发，这一点至今仍然有效。"麦克达菲说，"汽车工业是个资本密集型行业，需要大量的尖端技术。因此，试图要求分散在欧洲、美洲和亚洲的研发设施达到集中研发的功效，并不容易。但如果是雀巢和其他类似的消费品公司就不同了，这些公司既有全球品牌又有地区性品牌，那你就得对某些部门实施分散管理，这才是适合当地市场的惟一方法。"