对足达洋六和刘克振两人来说，领导力并不意味着四射的魅力。他们只是循着自己的禀性，在一件件细微的工作中发挥着领导影响力，针对不同状况采取不同的领导行为，并挥洒着适度的领导魅力。

    足达洋六两年前履行在佳能（中国）有限公司的领导职责，是从主动把自己办公室的面积缩小一半开始。他笑道："那时候公司开始大规模招兵买马，这样做是为了给员工腾出更多一点的工作空间。"

    统领着全球最大的工业电脑企业的刘克振也深深懂得，卓越的领导成就于许多平凡的瞬间。他说："优秀领导人并不一定是那种具备非凡气概、气吞山河、魅力十足的大将军形象。只要具备优秀的素质和执着的信念，领导风格并不重要。"他的研华公司在过去20年中取得了年均增幅为30%的高成长业绩，占有中国的高速公路监控系统70%的市场份额。

目标+适度魅力=勇攀高峰

    在足达上任之前，佳能中国只能算是一个办事机构，因为此前所有业务均由佳能香港有限公司主管。所以他的挑战是领导佳能中国从头开始制定企业战略和愿景规划，进行基础设施的建设，并在基础的日常管理上投入更多的时间和精力。而创办研华已多年的刘克振面临的问题是怎样把自己公司的发展稳步保持下去。套用一句流行的话，就是佳能中国如何"从优秀到卓越"，研华公司如何"基业长青"。

    在足达洋六看来，一厢情愿的梦想往往并不一定现实，领导人为公司制定的愿景目标，不能太空太大，但也不能非常轻松就能达到，而是要付出极大的努力才能实现，这样才是适度魅力的愿景和目标。足达庆幸自己没有追求成为魅力十足的领导人，否则，制定目标也要追求魅力十足而不是适度魅力，脱离实际也不自知。

    佳能中国在中国面临的实际和大多日资企业一样，就是如何加快投资和扩大业务规模，更好地和捷足先登的欧美公司以及中国本土企业同台竞技，而这对于去年初才获得工厂产品在中国国内的直销权的佳能中国来说尤其迫切。

    足达于是决定把三年而不是更长时间，作为公司战略规划的周期，然后逐年滚动。足达的直接下属、影像信息消费产品部总经理山崎学对此颇为感慨："足达刚到北京走马上任时，就对公司三年后的愿景规划制定得宏伟而详尽，他也让下属们想想最切合实际的三年之后的事情。当时我们的人手远远不够，各种资源也非常缺乏，我真的有点怀疑，公司怎么可能三年以后发展那么快呢？但是仅仅两年，公司就难以置信地提前达到了目标，包括公司资源、人力资源、团队建设、软件建设、系统建设等都非常快地发展起来了。这是我们从来没有想到过的。"

    足达在第二年制定了2005年佳能中国的目标：全部佳能产品市场占有率第一；顾客满意度第一；销售额增长3倍。他的另一位直接下属、广告宣传部总经理铃木康弘对此充满信心，他的信心来源于对足达领导能力的信赖。他说："有的老板只会告诉下属，你可以爬这个山峰，你也可以爬那个山峰，对目标不明确，这样就让下属无所适从；另外还有一种老板虽然目标很明确，但是只给下属一种登山的路径，这样也很糟糕。而足达却不是这样，他会告诉你某一个时间内必须爬上某座山峰，总体目标很明确。随后他善于把每个目标都做具体的分解。在他的领导下，下属能很轻松地爬上一定高度的山峰。接着，他又会指引你攀登一个更高的山峰。"

沟通+适度魅力=共赴使命

    在刘克振看来，企业领导人应该是"愿景目标的仆人"。要真正理解企业理念和愿景，让它根植于员工心中并化做动力并非一朝一夕之事。这对领导人的沟通能力提出挑战。

    足达也强调指出，当公司执行一个目标时，准备的过程往往比较长，领导人一定要有足够的耐心。由于暂时看不到结果，可能会有一些人产生怀疑甚至抱怨，这种反应是很正常的。这个时候必须跟他们反复讲解公司实现目标的现实意义和可行性，但这还不足够，一段时间之后，必须向他们展示一定的成果，目标这样展示出适度的魅力之后，才有说服力，才能感染员工共赴使命。

    足达提到"反复讲解"，也是强调沟通在领导工作中的重要性。他认为，对于领导人来说，采用哪一种领导方式并不是最重要的，关键是要能把理念明确表达出来并有效传达下去，让每一个员工都理解和接受。人们都不喜欢被强迫做什么事情，如果不分情况，在各种场合都过于强烈地展示自己的个人魅力，那就很不恰当。因此，沟通需要讲求技巧，领导人必须有很强的双向而不是单向的沟通能力。

    他说："当我向下属和员工讲述公司未来的愿景、理想、目标的时候，就会适度展现自己的个人魅力。比如在每年年初举行的公司动员大会上，我都会鼓励员工说，虽然我们要达到目标有相当的难度，但是要尽最大的努力争取达到，我也坚信我们一定能够达到。在这种情况下，如果你太理性的话，就没有感染力，很难鼓励员工，也就达不到预期的效果。"

    佳能中国还通过每季度一期的内部刊物《佳能时代》在员工中充分进行信息共享。不仅是公司经营业务的信息共享，也是员工家庭信息的共享，以强调佳能是一个和谐的大家庭，体现佳能以人为本的"共生"哲学，增强公司上下的凝聚力。

    在平时的日常工作中，足达与下属双向沟通的例子也处处可见，在足达手下工作了两年时间的山崎学对此有着深刻感受。他说："他总是尽可能地仔细倾听你的看法，征求你的意见。问你是怎么想的，你需要什么支持。我们也会大胆说出自己为什么怀疑，同时提出合理的需求。比如有时候我们产品部门需要经费，他会帮助解决。当然要钱不是总能给的，有时遇到困难确实尽力了，但就是过不去这个关，他会劝你先后退一步。"

    山崎学接着说："有时候我所想的和他不同步时，他会让我重新分析局势。如果我进一步思考后，仍然觉得自己是对的，就会去说服他，他会欣然接受并改变原来的想法。比如产品发布地点的选择和他最初设想的不一致时，他会问我这个地点从来没有做过，为什么要选。我会向他解释好处在哪里，最后他接受了我的正确意见。"

    当下属不接受领导人的正确意见时，怎么办呢？足达说："很简单，首先我会向他解释对他本人的期望是什么，希望他做什么。如果他不理解的话，我会进一步解释，但也不会无穷尽，而是适度地解释。如果解释到一定程度还不听的话，我就会告诉他这是命令。我会对他说，我不是在乞求你的理解和顺从，你必须这样做。"

    在足达看来，虽然领导人有时不得不采取强硬的态度，但是利用权威并不是一个理想的办法，最好还是通过相互沟通，慢慢地进行说服，让对方理解你，最终走到一起来。