一场猛烈程度超乎所有人预期的金融危机深刻地改变了这个世界。今天，一些国家依然处于萧条之中，全球商业格局也不得不进行调整以适应不断萎缩的经济规模。这迫使许多企业为了维持收支平衡，在员工和预算方面做出艰难的抉择。

    金融危机的阴霾下，也有一些企业积极应对变化并以此为契机优化了公司运营。这些企业成功管理了变革。从与员工沟通到引入新的流程，这些企业投入时间、精力制定了切实有效的方案，提升了组织效率，因而更有希望在严峻的市场环境中化险为夷。

    Gyro 和 Zaha Hadid 就是这样两家成功适应变化的企业。他们都通过新的运营方式和卓有成效的变革管理来最大化投资回报。此外，两家公司的经验再一次印证了那条经常被人忽视的规律：企业离不开变革。

    Gyro：破除“小团体”，协作式企业文化创佳绩

    试想一下，你是一家成长中的跨国企业，在短短时间内从全球各地收购了 13 家公司。这些公司都很成功但风格迥异。麻烦的是，每家公司的工作方式各不相同，导致你的企业看上去就像一块五彩斑斓的拼布画。而你希望在客户面前展现统一的企业形象，无论客户是在英国，中东，还是美国。

    这正是营销服务公司 Gyro 的总裁，瑞克·赛格尔（Rick Segal）面临的问题。他的解决之道：向建立在公司全球愿景基础上的统一企业文化过渡。他解释说：“我们想创造一种环境，让来自公司不同分支的人才能够跨越界线，为任何地方的客户项目出谋划策。”

    为做到这一点，Gyro 自创了“优诺（UNO）”文化（译注：UNO，一种牌戏；在意大利语和西班牙语中意为“一”）。“优诺”文化为世界各地的员工提供了统一的愿景，赛格尔表示。“它基于这样一种愿景：我们以激发创意为目标；我们的创意能够与客户及潜在顾客产生共鸣。”

    在营销行业，创意至关重要。

    “‘优诺’文化取得成功的很大一部分原因是，我们发现广泛利用全公司的各种资源来共同解决客户的问题是一件充满乐趣的事情，”赛格尔说。

    整个公司已经把“创意不分界线”作为口号，他说。这意味着在公司内部不应出现与其它部门分裂开来的“小团体”。这一口号的核心就是分享创意，通力协作。

    “我称其为‘正式的非正式性’，”赛格尔说，“意思是你可以违反常规，通过非正式的方式解决手上的问题，但是你不可以违反我们的文化。”

    用同一种愿景和文化，把分布在十个国家的十几家公司统一成一个企业绝非易事。赛格尔说这一转变历程经历了三个不同阶段 — 规划、实施、成型。

    “在规划阶段，我们构思了新的企业愿景，找出了能实现这个愿景的那些关键角色，”他解释说。在实施阶段，公司开始进行相应的变革以实现其新的愿景和文化。“这包括从企业组织的每个部门提|炼出其最优秀的部分，然后把它们揉合到一起，达到整体大于部分之和的效果。这是一项复杂的工作，有许多问题需要仔细考量，例如公司的设施以及财会和 HR 系统等等。”

    当每个人都理解了“优诺”的愿景和文化，并且开始加强协作的时候，公司就达到了成型阶段。在这个过程中，公司通过传送到所有办公室的全球广播和一系列路演，向员工解释了这些变革举措。公司还为此印发了手册 — 被员工称为“圣书” — 赛格尔则将其描述成“Gyro 的箴言集。”他说：“这个册子不仅是我们内部管理变革的重要工具，还是我们与潜在雇员和客户进行沟通的主要载体。”

    那么这场文化变革的结果如何？公司业务去年猛增 25%。