身处中国这样一个发展日新月异的国家，企业面对的最艰难抉择莫过于决定保持多快的增长速度为好，企业的规模应该多大为妥。然而，增长有别于扩张。真正的增长指的业绩的提升，而不是规模的扩大。成功企业通过七个步骤，实现真正的增长。

　　当你听到“增长”一词时，你的第一反应是什么？

　　我们中的多数人都会将增长与规模扩大联系起来。对企业而言，增长往往被描述成一段时期内的一些关键指标，如销售额、盈利、资产或股价的提升。这种将增长视为规模扩大的想法深深地影响着我们的思维和行动方式：销售更多产品、雇用更多员工、开办更多工厂、扩大区域市场、生产更多产品等。

　　但是，以规模取胜的做法最终限制了而不是促进了企业的真正增长。真正的增长指的是业绩的提升，而不是规模的扩大。尽管企业在增长过程中往往会伴随着规模的扩大，但增长的关键是充分发挥自身潜能，而不是最大程度地扩大规模。

　　例如，当舒尔茨专注于向顾客销售体验，而不仅仅是一杯香浓的咖啡时，星巴克实现了增长；当殷瑞杰（Roger Enrico）让企业按自身的轨道发展，而不是将自己定位成可口可乐的竞争者时，百事实现了增长；当网络零售商贝索斯（Jeff Bezos）在其网站的显著位置增加竞争对手的链接时，亚马逊（Amazon.com）实现了增长。

　　这些企业是如何实现增长的呢？通常，有以下七个步骤。

　　寻找独特视角

　　很多企业之所以获得增长，是因为它们具有独特的思维方式。发掘机会的关键在于以独特的视角来看待这个世界。旭电集团（Solectron）的CEO西村公一（Ko Nishimura）在参观NCR（全球领先的金融自助服务解决方案供应商）的一家工厂时，就想到了一个跟别人不一样的主意。当时，NCR已经决定退出制造业，转而提供软件和服务产品。西村公一意识到这家工厂的运营能力并未得到正确评估，于是很快提出将它买下来。他将该工厂的过剩产能用于满足旭电其他外包客户的需求。西村公一的独特视角，令他在一家其他人希望缩减的工厂身上发现了很大的增长机会。

　　当德国汽车制造商保时捷公司决定涉入汽车租赁业务时，也采用了独特的视角。保时捷公司并不直接出租其跑车，但允许其他汽车制造商借用其出色的工程师和设计师。在任何时候，保时捷公司可能都有三分之一的技术人员正忙于为其他公司的项目服务。如此一来，当行业竞争对手正致力于通过扩张战略求得生存时，保时捷却可以在规模较小的情况下实现增长。

　　成长型企业往往能洞悉机会。它们知道市场是动态发展的，但我们中的大多数人都认为市场是静态的，这样的想法当然过时了。我们都倾向于采用当前的视角来预测未来。

　　要具有像成长型企业那样的视角，你就必须屏蔽掉自己头脑中的一些噪音，即你的经历和分析工具所告诉你的。相反，你必须密切关注发生在自己身边的变化。

　　树立明确目标

　　发掘机会至关重要，但这还远远不够。如果企业缺乏清晰、务实的目标，再大的可能性也仅仅是一种可能性。当企业的目标与其宗旨产生共鸣时，就能产生强大的威力。强生、耐克和星巴克等公司已经找到了增强自身使命感的最佳方法，正是这种使命感促使它们采取了许多增长举措。

　　明确目标的最好方法就是以未来的眼光看现在，否则你只会陷入到对今天的绩效进行不断改良的陷阱中。

　　在这方面，成长型企业已经发现了一种卓有成效的技巧。方法如下：假设现在已是三四年之后，你采取的增长措施已经收到了成效，而且你开始得到他人的承认。假设一位记者已经对你和你的团队进行了采访，而且已经将你的创新措施写成了封面故事。这篇封面故事里会有哪些内容呢？是什么成就使你大受赞赏？你是如何达成这些成就的？

　　这对于你和你的团队来说是一个很好的练习。首先与团队成员单个进行这项练习，然后与所有人一起讨论，以发现共同的主题。基于这些主题，你就能构想出一个出色的目标应该是什么样的。没有明确的目标，企业就很容易分散注意力。有了目标就意味着有了获取即时反馈的渠道，前提是你必须愿意与员工分享当前的形势。

　　正视现实

　　成长型企业对未来充满自信，但他们绝不会让自信蒙蔽自己的双眼，以致看不清现实。

　　霍尼韦尔（Honeywell）前CEO博西迪（Larry Bossidy）发现，大多数企业的执行力低下，原因

　　在于它们不能很好地面对现实，它们只相信自己的公关能力。如果企业身处迷雾之中，就无法形成有效的驱动力。这也是企业转型往往能够取得成功的原因所在。只有在企业转型时，每个人才能自由地表达他们对企业现状的看法。没有这个参考点，企业的增长目标只是一种幻象，可望而不可及。